华人企业国际化 不是大好就是大坏
国际化的“蛋”
外界对宏基任命意大利人兰奇担任全球总经理一事褒贬不一，但不管怎么样，宏基为志在国际化的华人企业，又寻觅到了一条新的发展道路
很难让人相信，一贯以打造华人品牌为己任的施振荣，竟将宏基的前途命运交到了一位意大利人手中，就连见惯大场面的《纽约时报》、《华尔街日报》也纷纷表示，“这项升迁，实在不平常。”
“这是我退休前，最后一次的重要决定，”施振荣在宣布自明年元旦起，将由意大利人、宏基泛欧地区总经理兰奇(G. Lanci)接掌全球总经理时，很是振奋，“宏基快要成为国际化的企业，花了快30年终于达到这个目标。”
施振荣有理由高兴，历经20年国际化进程，宏基交的学费据说已不下百亿，如今终于下出兰奇这个“蛋”。更重要的是，如今宏基的笔记本电脑销量已跃居欧洲第一，也算熬成正果。
与宏基相比，大陆许多企业还处在交学费的过程中。也难怪在中欧国际工商学院“中国企业全球化论坛”上，TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)首席执行官赵忠尧在施振荣面前更多地表现为学生。
的确，尽管华人企业国际化已嚷了多年，但按照国际默认的判断企业的国际化程度的标准(即海外销售、海外员工占总员工的百分比、海外投资的比例)，哪怕是国际化楷模海尔、华为、TCL，他们的国际化都不能说是成功的。与大中华区业务仅占全球营收15%的宏基相比，TCL们的“蛋”还在孵着，因为即使是入选“世界最具影响力的100个品牌”的海尔境外业务比例也不过17.1%(海尔中报数据)。
国际化，不是大好就是大坏
华人企业国际化，“不是大好，就是大坏，”对企业全球化有着深刻研究的中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安表示，这当中几乎没有中庸道路。因为华人企业在海外的投资通常是山高皇帝远，若投资失败，“收都收不回”，往往血本无归。
1992年，当首都钢铁公司以英雄姿态以1.18亿美元收购秘鲁铁矿，并成为中国钢铁公司海外收购第一案例时，恐怕没想到今天的铩羽而归。如今，首钢已无法忍受持续不断的员工罢工，痛下决心甩掉困扰自己长达12年的包袱，成为他们的惟一选择。而当年1.18亿美元的巨额投资，现在仅换来1300万的回收和一个至今捧在手上的“烫山芋”。
就连如今的成功者宏基，当年也为国际化付出过惨痛代价。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。高图斯公司原有的员工难以融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损。施振荣回忆，在这种情况下，宏基只能“小输当赢”，哪怕去年亏损了100元，今年还是亏损50元，“我照样发你奖金”。
打了20多年国际仗的施振荣，也不得不感叹华人企业国际化的艰难。的确，美国企业可以“用一套美国制度就可吃遍天下”的情况，“打仗相对简单”。而华人企业就需面对种种困难，企业文化不同，地区形象不佳，早期宏基在做国际品牌的时候，一直把台北放在最后面，因为消费者也许看到台北就不买了。杨国安也认为，在某种程度上，华人企业国际化的艰难程度远远高于欧美企业，如果华人企业国际化到新加坡、马来西亚还问题不大，但若到美国，和客户“谈的都是美式橄榄球，聊都没法聊”。
国际化，一场不得不打的仗
尽管面对诸多“不是大好，就是大坏”的指责，放眼国际的宏基继任总经理兰奇却毫不客气地说：“台湾市场的个人计算机只是全球市场的1%，宏基要成长，只有走向国际。”
尽管与宏基相比，TCL们有着庞大的母体市场，但再大的母体市场总有饱和的一天。业内人士也早有分析
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