祖宗书中，自有“黄金屋”－－企业经营管理“策论”九题之2
怎么样建立核心竞争力？分三步骤：第一，必须精确地确立企业的核心能力，即企业哪些能力出类拔萃？这些能力在市场上优势能否持久？它能产生哪些独特的价值？它是否符合企业整体的价值创造体系？第二，创建核心能力以三种途径：a.渐进法，在日常工作中积累某种能力；b.孵化法，成立特定团队专门开发某种能力；c.购并法，通过购买其它公司来获取某种能力。第三，强化和提升核心能力，以保证核心能力的“穿透力”。
“小就是大”,点出了企业外部扩张的新诀窍。纵观我们国内许多大企业皆是大而不强的“虚胖子”，为此我们大企业的内部有必要培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。我们知道，大企业在大发展中，也发展出了一些致命的弱点。一是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们却会扼杀企业的创造力；二是大企业由于有长年的成功作后盾，非常容易形成一种天下唯我独尊的自大心理，如IBM当年就曾为此而破产；三是大企业的规模庞大，如果遇上风险和危机，则运转失灵。要摧毁它的最好方法是把大企业分散成一个个脱体的小企业，进行“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力。
而且企业一旦做大，还容易患上大企业综合症。它们会伴随企业成长，使官僚膨胀，文犊日增，交流繁杂等积痼日深，从而与自己的用户渐行渐远。这一点是日本欧姆龙公司总裁立石发现的。他察觉到自己公司要用三个月时间应客户的要求改进一项产品，而小企业只需三周，就回想起创业之初，他曾在四天内按三洋公司要求生产出液压开关模型的情景。尤其令他震惊的是，当一位业务员为失去１０万美金订单而痛苦时，高层管理者却因官僚习气麻木不仁。为此，他大刀阔斧地推出“把大企业像小企业那样管理”的改革方案。
“小就是大”,与我们老子所说的：“见小曰明，守柔曰强”，可谓异曲同工。
那么，怎么样才能打造企业的核心竞争力和从小做到大呢？且看下面的----
◎加、减、乘、除经营法则
1．加法经营法则
对于消费者来说，他在购买物品或享受服务时，除了希望得到时间、空间上的快捷方便和价格上的优惠外，更希望得到额外的增值服务。这种普遍存在于消费者潜意识中的渴望得到“更多剩余”的心灵体验，正好可作为加法经营法则来远用。
美国有一家外表很普通的加油站，生意却很兴隆。他们成功的奥秘很简单：服务员每次给车辆加完油，总要替司机检查一下安全带和引擎零部件，再把档风玻璃上的灰尘擦拭干净，还帮着看看机油缺不缺、并加满了水或附带送上一包巾纸；这些服务显然超出了司机所要购买的范围-----加油，但又的确是每一位司机都想要得到的。这正好收到了加法经营带来的好处：以小额服务换取大额市场，大额收益扣除小额成本，得到了大额利润。
加法经营法则的另一种方式即“扩大建议销售法”，它其实是巧妙地运用了主动性销售语言，即投入大量的时间和金钱，来训练第一线的人员，如何利用顾客的许可，就像麦当劳的员工常向顾客问的那句话：“先生，你还要薯条吗？”（这句话，使麦当劳每天能多卖出数以百万袋的炸薯条。）其他行业也可以此类推，例如-----
书店——一个过路人进来。“随便看看吧，我们有新出版的……。”事实上，只要我们留住顾客的时间越长，他买东西的机会就越大。
服装店——一位女士在橱窗前徘徊。“喜欢哪件就试试，没关系。”然后你微笑着向她介绍本周的特价商品。人们都喜欢吹嘘自己：“今天买了件便宜东西。”
餐馆——我敢与老板打赌。如果每一位服务员都说这样一句话：“您今天（晚）真该试试我们的特色菜，它真是太棒了！” 或者你张开双臂对来宾表示欢迎：“再见到你真是太好了。” 客人很可能会说：“我是第一次来这儿呀！” 你就这样回答：“那不重要，能和你一起分享快乐，我们十
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