重建濒临破产的公司
时间:2007年03月26日 作者:黄叙新 点击:
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并非所有的惊奇都是不利的。尽管彻姬塔处于艰难时期，但是公司的基层、中层、高层都有一些出色的人才。我发现他们对公司寄予深切的希望，充满精力和信仰，相信公司能够度过难关。人们对公司进行重组也持肯定态度。我们从公司外部引进几个杰出人才，对公司进行了改组，并对公司的每个业务单元进行分析评估，制定出详细的改造计划。
2002年9月，我们举行了第一次股东会议，制定了新的公司战略。我们首先将公司债务从6.5亿美元降到4亿美元，然后我们把公司精力集中在核心业务上，卖掉不良资产。最后，我们削减年成本1亿美元。总体目标是：在三年内，加强现金管理，降低成本，实现赢利，财务状况良好，为再次成长做好准备。
但是一些股东并没有兴趣来听你的三年规划，一些股东宁愿损失一点利益也要兑现。大多数股东想让我们给出一个收益指南，但是三个主要变数决定了短期收益是我们无法控制的。飓风可能给我们带来严重损失，欧盟的新规定可能改变我们的市场份额，欧元对美元的汇率变化也可能严重影响我们的边际利润。
当然，股东要一个具体的赢利数字也不为过，但是，这也给分析家提供了一种容易的判断方式，迫使企业不得不完成任务。最后，管理团队在准备2002年年度报告时，对股东进行了承诺。此后，我们的重点是清楚的，对投资者、客户、员工，我们是一个目标明确与强化执行的公司。
强化执行
彻姬塔长期以来，CEO占统治地位。公司的经理们不想公开地对CEO发表反对意见，许多人直接向CEO汇报工作。许多日常经营中琐事也会直接送到CEO的办公桌上，我的邮箱总被一些员工之间相互抱怨的事情，或者日常工作与备忘录的抄送件塞满。
公司花费了很长时间才梳理好泛滥的数据，并取消了特别的财务汇报制度，改造了汇报层次，改组了管理委员会。公司重新设计了会议形式，鼓励员工表达自己的观点，而不是事后劝告我。
我们管理委员会视执行力至高无上。我们现在处于一个相当透明的世界里，消费产品公司尤其受到客户的细察。我们必须有一套合法、道德标准，然而10年前却没有。为了那样做，我们必须打开门户，许多公司内的人员宁愿封闭自守。我们也决定，尽管濒临破产，还是要继续投资，满足环保和社会的需求，取得社会的支持。
如何衡量执行效果呢？以企业形象的公众反馈为例，可以采用社会认可度计分卡：绿色表示企业经营状态很好；黄色表示企业虽未达到公众预期目标，但还是正在进步；红色表示公众认为企业还有许多应该做的工作没有做。如果发现红色偏多，就说明企业给公众造成了“效率低下”的印象，则需要从内部找原因进行改善。
我们的诚信，得到非政府组织的称赞，这在彻姬塔还属于少有的荣誉。建立了诚信作为核心价值观，我们就不得不按照目标执行下去。强有力的执行不仅使我们取得成功，而且会更加精彩。如果我们想使目标长期有效，我们就不得不把红色标记换成绿色。
最终结果
在“目标与执行”战略实施了18个月后，还清了公司的所有债务。甚至一些在会议上拍桌子的投资者，他们已经决定不再攻击我们而主动给予支持。由于我们坚持执行既定的目标，给他们形成了深刻的印象。
到2003年底，公司的发展已经十分稳健，我们几乎只用了一半时间就完成了公司三年规划制定的目标。2004年，彻姬塔收购了一个品牌生产线公司，Fresh E
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