企划是企划者的墓志铭
销售部与企划部，在具体的工作中，看似对立却又不可分。销售部是将货铺到消费者面前，而企划部则是将货“铺”进消费者心里。如果销售是冲锋的战士，企划则是运筹帷幄的军师。销售做今天、顾眼前、重回款，企划为明天、做规划、重成本……
企划经理人终日围绕着产品，负责其“生老病死”。与生产、研发、采购、财务、法务、设计、媒介、销售等部门有着密切的联系。实际上，如此的“多面手”，该如何在职场的夹缝中求“生”呢？
产品开发常犯的六宗罪
一、过分相信销售意见，导致规划失败
在销售会议上，一些没有完成任务的区域经理总把原因归咎为“没有适合的产品、产品品质不够好、促销方式有问题”等等。接下来，企划经理与区域经理就不得不开始了拉锯式的“沟通”，而沟通的结果往往是：现有产品改包装、调克重、变口味，乃至开发新产品。待到季度库盘，就会发现仓库的呆滞包装材料一大堆——看似产品“变”到位了，企业反而亏了一大堆钱。
W企业一位深受老总认可、相当“得势”的区域经理在销售会议中提到，他管辖的区域，业绩难以上升的原因，主要是缺少适销的口味，当地人好“酸”口味，为满足市场需求，应该开发一个酸口味的产品。老总立马许可，企划经理和研发部门迅速将新品出炉。产品上市一个月，仅销售数千件，离当初上市提案中的首批要货量“100万元/月”严重不符。经过调查才发现，这个产品只在这个区域的单个县城做到了“旺销”。
实际上，由于销量有限，产品根本达不到设定的毛利指标。为了开发这个产品，这个企业投入的研发和制作成本，就高达数万元。所以，过分相信销售人员的意见，不经过科学的调查，就盲目地“催生”产品，是企划经理人之大忌，其结果必然是导致企业盈利能力的下降。
二、过分注重对手动作，盲从策略处处被动
没有调研就没有发言权。在这句名言的引导下，企划经理人往往行事谨慎，一切按市场调研的信息来规划产品。B企业在一次月度例行调查中发现，某主要竞争对手在某区域大量地上市一项新品，该新品的零售价为0.8元一包。由于有着价廉物美的品质，于是经销商非常认可。经过分析，认定是对B企业一元产品长期高增长现象的重拳出击，估计对手在本区域试销后，将会在全部区域进行推广。B企业为打击对手在产品上市中的萌芽状态（快销品有个规律，能将对手的新品压制三个月不畅销，这个产品基本上就没戏了），决定对其1元主销产品增加3个点的
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