海尔、万科的加减法
而管理，正是海尔的独特魅力所在。海尔的管理经验是丰富的，什么“OEC管理法“，什么“日事日毕，日清日高“等等等等，但也是枯燥的。对于海尔的管理经验，有关方面曾发文予以推广。近年来，到海尔取经的人，每天达数百人之多。1997年，造访者超过20万人。所有去的人，都认为海尔的经验真好，但是学不来。因为太苦了！这与万科的物业管理经验别人学不去，如出一辙。一个是太认真了，一个是太辛苦了。曾经造访过海尔的王石感慨地说：“有很多让人感到活力的新兴企业，其中大部分是靠市场维系的。但是，海尔的活力，来自于它自有的生命力。“
东方亮了，再亮西方
“东方不亮西方亮“，这是国内不少企业家涉足多元化经营的初衷。再上层楼，张瑞敏提出：东方亮了，再亮西方！这“东方“之于海尔，首先便是营造了7年之久的冰箱。美国的GE，这个世界上又老又大又强的企业，经营的产品不计其数，从电热杯到航空发动机。除了浑身的活力，张瑞敏特别赞赏GE的一个经营标准：一个产品，如果在同行业里做不到前3名的位置，就要卖掉！受此启发，张瑞敏给海尔的多元化经营制定了两大原则--
第一，先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营（可谓“东方亮了，再亮西方“）。
第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前3名（可谓“西方也要亮比东方“）。
“海尔大有将天下家电一网打尽之势，这里边就有个问题，就是：现在，每一项家电产品都有其老大和前3名，有些还是在专业化经营。那么，海尔如何以自己多元化中的一元，来对付人家可能是专业化经营的一元？“这是我采访张瑞敏时，提出的若干个问题之一。
张瑞敏的回答是10个字：“以综合优势对单项优势。“海尔的综合优势是什么？是行之有效的管理优势，是深入人心的品牌优势，是一天申报1.8个专利、一天半推出一个新产品的技术优势，是国内9000余个、国外8000余个营销网点的市场优势……
以纵向排列、实行产品的跟进式推进，是海尔多元化经营“东方亮了，再亮西方“的又一策略。占领国内市场是这样，占领国际市场，海尔也准备这样。排在这个金字塔形阵列第一位的，无疑是海尔冰箱，随后是冷柜、空调、洗衣机，然后是微波炉、热水器、电话、彩电、传真机等等等等。“这种纵向排列就像一把尖刀，它的最大好处是，可以最有效地减少杀伤。“此时，你会猛然记起，眼前教授似的张瑞敏，是个熟读《孙子兵法》的人……
以无形资产盘活有形资产
以无形资产盘活有形资产，是海尔做加法、搞扩张的独具特色的经验之一。但这一条，也是其它企业做加法、搞扩张难以效法的一条经验。何出此言？因为，以无形资产盘活有形资产的前提条件之一，是你企业的无形资产必须达到相当的强度，而这，并不是每一个进行扩张的企业都具备的。海尔的无形资产是什么？是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的文化。海尔的无形资产达到了什么程度？品牌--中国家电第一品牌，评估价值77.36亿元；管理--即使车间里每一扇窗户的卫生，都责任到人；文化--让“可怕的顺
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