健体瘦身计划――A服饰品牌企业的管理变革
首先，为了稳定人心，我们一反企业在减员之后才会加薪的传统作法，先将加人员加薪工作放在裁员前执行。企业总经理在3月中旬开始的“春季营销动员大会”上宣布了部门合并计划，名义则是为了减少任务分配而产生的多种管理以及方便在春季开始的营销活动中的人力资源调配，随后又利用企业成立十周年之机，对各部门人员根据不同标准相应的增加了薪金及一些福利待遇。我们这样执行，是为了稳定管理团队及增加变动后人员工作的积极性，并使部分因工作变动而产生离职心理的人员在得到稳定利益的前提下，更多的要考虑离职后“得与失”间的比较，从而不会产生部门变动而形成的人员流失乃至整个团队离职的连带效应，从而瓦解原部门间的小宗派，将原来的小团体利益进行分化，形成在职位变动、薪金增加以及更大工作前景下个人利益的考虑及分析。在动员大会上，我们宣布了2003年全年度品牌营销及推广工作计划，将其中的各个阶段、各个工作内容以及部分需要分地执行的工作项目进行了列单，根据合并后的部门设置重新对部门工作任务及职责进行了定位划分，而各个工作项目则以项目组的形式出现，组内的人员可自由结合，提交审批后确定。我们戏称这个形式为“小承包”。在品牌规划中心的人员组成之时我们考虑到以前多部门的经理在经过部门合并之后，其职位及待遇的调整问题。行政管理部由原财务总监负责、商业表现部还是原企划部经理、设计生部则以原产品设计部的首席设计师为负责人，相对比较麻烦些的则是市场营销部，为了避免原营销部与渠道拓展部在职位上的纠纷，所以由总经理直接接任部门经理。
一周后，根据工作项目不同而提交的项目组组成名单陆续完成。因为项目组是以工作质量及时间进度为要求的，所以各组为了更能够在最大节约人力成本的前提下会选择工作能力强、业务能力突出的人员，因此以前总是在部门内“混饭吃”、靠人际关系存活的人员便被“优化”下来。这种人员精简方式排除了因个人因素而产生的“明珠暗投”现象，也是一种集体性质的优化选择。在各项目组组成完毕后，要由项目组主管向品牌规划中心进行项目述职，根据所要求项目的编制计划对各组内人员进行职能描述及工作任务分配计划进行预评，从而进行第二次人员数量及工作任务考核，避免“换汤不换药”、“只是重新排排队”的现象发生。这种方法的最大好处是，一方面可以让有能力的职员最大限度的发挥才能，并在工作中能
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。