健体瘦身计划――A服饰品牌企业的管理变革
现象3：多头决策导致项目执行被分割，结果监督、评测较难实现。
我的团队在进驻之初曾参加过A企业的一次项目制订会议，八个部门的八位经理在该由哪个部门执行哪个环节的争执中耗费了近半天的时间，结果却是因观点及责任分配不清使该项目被限期搁置。除部分专业工作会由单独部门进行的项目决策外，其它涉及企业内部整体协调的方案因需多部门共同协作，所以在人员分配、执行步骤、成本支出以及是否与常项工作冲突等问题上往往会有较大的分歧，所以据企业负责人讲，这种“争执会议”已经是屡见不鲜了。
企业经营决策的制订及实施，虽然需要让专业职能部门充分参与，并针对所从事的领域提出制订或修改意见，但当职能细化后，参与人员的增多反而会使决策效率降低，监督、评测机制失衡。经过调取资料，我们发现在A企业近1年来的所有市场营销及战略推广活动中，虽然前期规划及实施方案制订的比较详细、明确，但在结果反馈中却发现所有活动往往不了了之，即使项目完成，其最终结果与预期目标之间也相差较大。各部门对项目实施前期的准备、制订工作投入较多，而对项目的执行却很少关注，对项目的现场管理及监督工作更是少之又少。
有鉴于此，在调研报告提出之后，我们也同样向A企业董事会提交了一份改革建议草案。针对以上三种企业现阶段所面临的管理现象，结合团队在过往工作中的经验总结以及其它服饰品牌企业在此项改革过程中的成功举措，我们提出了相应的解决措施，以期通过快速、有效的方式扭转企业在经营管理中的被动局面：
方法1：合并职能部门，削减冗余人员。
将工作性质相近、业务发展相似的职能部门进行合并，首先从形式上解决多部门协调困难的局面。根据对现有各部门的职能规范以及工作内容，实行少部门管理制，为避免部门间产生“吞并”的感觉，合并后的部门将更改名称，以便使新部门更具凝聚力，如：将原负责终端管理及产品销售的销售加盟部与负责大客户营销及地区公关的渠道拓展部合并为新的市场营销部；将原产品设计开发的产品设计部与负责生产跟单、质量监督的生产部合并为设计生产部；将负责人事管理的人力资源部、财务管理的财务部与负责后勤及内部杂务的后勤部合并为行政管理部；企划部则依然单列更名为商业表现部。
各部门原有人员依据部门合并原则划归新部门，但将部分部门内部的独立工作小组作适当调整，如：原销售加盟部负责信息收集整理人员及原渠道拓展部的终端培训讲师划归行政管理部；原企划部的活动管理监督人员划归市场
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