健体瘦身计划――A服饰品牌企业的管理变革
在评价何为现代型服装品牌企业之时，“小而专”的运营管理体制越来越成为企业发展的新型模式。所谓“小而专”指的是：管理团队精干、技术专业，并通过缩短信息沟通渠道及提高管理执行效率而达成的小型决策管理核心。服装企业发展初期，受资金实力及市场接受能力的影响，虽然人少力薄但能够形成强有力的核心管理团队，并通过简而有效的纵向管理方式，使经营决策快速形成现场执行。随着企业市场规模的扩大、经营效益的提高，为方便建立所谓更专业的企业管理体系，内部的管理架构开始变化，首先就是职能部门增加、管理人员数量提高，随后便会形成管理机构逐渐臃肿、庞大，不仅导致决策执行力度的减弱、造成运营成本急剧彪升、企业对市场反映能力逐步下降，还会形成企业内部的小宗派、小利益集团的诞生，看似光鲜无比，实则徒有其表。
案例叙述：
A品牌是杭州一家服饰企业的自创品牌，经过多年的苦心经营其企业实力已居于杭州服饰品牌的前十位。李老板在品牌打响之后，为了实现所谓的“专业人做专业事”的想法，将公司管理架构进行细分并设立多个专业职能部门，几百平米的公司总部各个部门的办事人员来来往往。至2002年底，企业内的职能管理部门已有8个之多，各类职员70余人（见附表1：原部门人员统计表），人员素质从拥有几十年行业经验的管理者到初出校门的大学生不一而足，用李老板的话说：“这样一个大公司，谁看着都放心”。当一切都按照李老板的预期完成之后，他却不仅没有因为“大公司”的规模感到高兴，反而愁云渐升：企业机构规模的扩大所带来的不仅仅是人力资源支出成本的提高，而且在企业运营决策过程中也产生了一定的阻碍作用：限于各部门在运营中成本核算，每项工作在接手之前总要斟酌支出与收益问题，一个市场方案从制订开始就要考虑各部门之间的利益关系，而方案在部门流程作业过程中也会因不同部门间在执行运转时间及执行人员数量上不同而产生效率不一，乃至延误。先不说每月高达38万余元的日常人员开支及办公费用支出，另外一方面，单是人员与人员之间、部门与部门之间的拉帮结派、勾心斗角的事情就让李老板头痛得要命。以前一个决策方案开一个会议就可以解决，现在却每每要经过两三天的“奋战”才能得出个结果，等到最后执行的时候还会产生这样或那样的问题，工作中推卸责任争利益、混水摸鱼偷闲工的事情也是层出不穷。面对种种顽疾，李老板也曾尝试过诸多办法：部门精简、人员精简、机构改革、人事改革等等，为此李老板还曾专门外聘过一位副总，但结果却是问题没有解决，副总却在“怨声载道”中早早下课走人了。
附表1：原部门人员统计表（本表不含企业董事会人员）：
职能部门 经理级 主管级 员工级 人员小计
财务部 1 1 2 4
销售加盟部 1 4 20 25
企划部 1 2 7 10
产品设计部 1 2 7 10
生产部 1 2 2 5
渠道拓展部 1 2 5 8
人力行政部 1 1 6 8
后勤部 1 0 4 5
人员总计： 8
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