营销咨询存在的误区，如何进行营销咨询
随着市场经济的快速发展，企业在一定时候往往借助“外脑”，一些咨询公司到了企业后，草草听一下有关问题汇报（主要是和企业高层研讨），象征性地做一下“调查研究”，即可马上做出一套整改方案，然后一走了之，剩下的问题全部交给企业。这里只是给企业和咨询公司一个借鉴和启发：①咨询公司人员要不断加强自身形象和修养，提高专业技能，遵从一定的行业规范；②真正弄清楚企业存在问题的性质及解决问题的难度，充分论证咨询整改方案的可操作性。③企业和咨询公司应对咨询过程进行全程监控，将失误的基率尽可能降到最底。因为一旦出现失误，直接受到损害的往往是的企业，而后果之严重常常是不堪设想的
企业应审视企业本身的角色，清楚企业本身的问题本质所在，在清楚问题本质的前提下才能和咨询公司一起合作解决问题发挥最大效果。目前绝大多数企业首先需要的是对现存体系进行改造，然后才是创新。
本文将结合一企业营销系统的改造和一咨询公司的实际操作过程作为案例，对企业在营销系统的改造过程中遇到的问题及咨询公司咨询过程和咨询方案的可操作性以及咨询方案执行情况进行分析。
背景资料
A企业是国内一间较为有名的企业，其品牌为同行业最早进入中国的外国品牌之一，其销售由销售公司统一负责。存在的问题是销售费用过高，代理商论价能力强，区域市场划分不清淅而且销售战线过长，销量开始下滑。99年下半年销售公司总经理决定对现有营销管理体系进行改造。以下A企业是指销售公司。
B公司是国内一间颇有名气的营销咨询公司，之前曾为A企业的竞争对手之一国内某大型企业作过营销咨询。
操作过程
A企业和B公司于99年9月正式合作，之前两公司进行了几次接触。然后B公司的项目组进驻A企业，A企业也专门成立一个研讨小组，研讨小组成员包括有公司高层人员、市场部经理、财务部经理、区域销售经理、销售骨干等。并且提供必需的文件资料给项目组，项目组工作启动，期间开了广告研讨会，邀请企业的广告代理商和外请专家进行广告研讨。并和研讨小组开过几次会。10月份由于进入销售淡季，A企业分布在全国各地的大部分销售人员回到总部，项目组对全体销售人员（包括区域销售经理）发放一份调查问卷，出差在外的销售人员以传真形式返回。而且同时对A企业全国的代理商发放一份调查问卷。11月份由于涉及第二年的营销策略制定，基层销售人员希望知道公司明年的策略和管理架构使自己尽快进入角色，代理商也希望知道在新的一年如何合作？但整个营销体系的框架还没有确定，广大基层销售人员不知道自己第二年的“位置”与“角色
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