建材企业品牌策略，经营策略，建材品牌分析
３）内耗严重。外资企业多品牌运作的背后是数十年管理经验的累积，而一些弱小企业匆忙上马多个品牌，管理将不堪重负。
４）“多米诺骨牌效应”隐患。一个品牌出现危机，往往会加速祸及其他品牌，“多米诺骨牌效应”随时可能爆发。
应该说，一些盲目追求品牌数量与销售规模的企业已尝到苦头，部分多品牌企业在渡过“增长蜜月期”后呈直线下滑的趋势。
——多品牌运作也不乏一些成功的 企业，主要代表有：
１、有层次的多品牌架构，华润涂料成为国产涂料“领头羊”。在洋品牌强势的中国涂料市场，多数国产涂料被逼至窝居一隅，成为区域性品牌，但华润涂料逆流而上，成为民族涂料的“旗帜”，进入中国涂料业第一阵营，其中理性的多品牌策略起了非常重要的作用。
华润涂料属下有爱的、华润、世纪明珠等品牌，三个品牌并非平行发展，而是在定位、价格、形象、策略上进行了严格的区隔，以不同的策略覆盖不同的市场，品牌之间并无“交集”，三个品牌有主有次，均得到了较快的成长。
Ａ、三个品牌的定位如下：
爱的漆定位高端，华润漆覆盖中高档市场，而世纪明珠则作为侧翼保护品牌。
Ｂ、区域策略：
华润——省级要做得更强，区域要更广泛。木质漆做到第一名，乳胶漆销售进入前三名，每个区域要有不少于１个核心地级市做到第一品牌。
爱的——要更集中于一线城市，超大城市北京、上海和省会城市市场区域中，木质漆进入前三名。
世纪明珠——有计划、分步进入省级城市，与爱的／华润共同增长。省级市进入销量前三名，在各省的核心地级市中不少于２个做到第一品牌。
Ｃ、企业品牌与产品品牌传播关系：
线上的电视、报纸等传播以企业品牌华润涂料为主，而线下的区域性投入则以产品品牌形象出现，投放量以华润漆为主，爱的其次，世纪明珠补充。
华润涂料多品牌运作与建陶企业最大的不同在于其三个品牌都是由同一个经销商代理，这样既能用定位不一的品牌覆盖不同的市场，同时又避免了多个经销商之间的“内耗”，企业可集中资源来扶持经销商。
２、理性扩张，有限多品牌。在多品牌浪潮中，有一些企业表现出相当的理性，多年坚守单品牌。即使要推出多品牌，也坚持“牌不过二”的原则。典型代表如建陶行业的升华陶瓷，该企业创立７年，发展十分稳健，一直经营单一品牌——“升华”。直至２００３年底才推出新品牌“威廉顿”，而且企业决定仅推出两个品牌，不再盲目发展新品牌。正因其对品牌的珍视，经销商对升华新品牌十分信任，“威廉顿”甫一推出，就受到经销商的热捧，经过一年多的发展，升华企业现已形成“双翼齐飞”的良好局面。升华企业的双品牌策略亦成为诸多企业效仿的典范。
３、主带辅，一拖二。这些企业在主品牌取得行业强势地位后，在此基础上推出互补性的多品牌，以完善品类齐全、攻守兼备的多品牌体系。品牌之间有严格的主次之分，品类也有严格的区隔，以确保主品牌的地位不受威胁，同时辅品牌从品类、价格、形象等不同角度对主品牌进行有效的保护。如以文化营销见长的唯美公司，就是典型的代表。唯美以马
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