圣雅伦的品牌和渠道建设案例：“为全世界剪指甲”
3年之后，圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价2元以上）的份额高达60％。
圣雅伦在营销方面独辟蹊径，对公司的成长功不可没。
“给指甲钳赋予全新的定位”，这是思维的关键，甚至能在某种程度上颠覆这个小产业的游戏规则。首先要跳出“剪指甲工具”的定位——如果仅仅是工具，可能一个人一辈子都买不了几把——而要注入适当的文化含量，把它变成时尚产品，这一点受到了一些日本生活产品的启发，就像女孩子的挎包、发夹，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。
1998年公司第一次参加北京国际礼品展，推出了纪念香港回归一周年的主题产品，效果好得出乎意料。之后，设计师们不断在产品中注入各种主题活动标志、卡通形象、各国旅游风光等文化因素，“打着文化的旗号走高端路线”成了公司战略的一部分。
卡通类产品引起了儿童和时尚女性顾客的青睐，“顾客做出购买决定的一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁伯强坚信这一点。
去年年底，圣雅伦针对成年男性消费者推出了一项新创意——指甲钳名片，这部分顾客的消费心理更理性，冲动消费的概率较低，指甲钳名片把准了他们的需求之脉。社交活动丰富的人收到大量的名片，可能随手一放就不知丢到哪里去了，不过如果每次给别人递上名片的同时，附带送上一个刻有自己名字的、小巧精致的指甲钳，给对方的印象肯定更深刻。事实证明，产品推出后，订单源源不断。
圣雅伦面临的最重要难题是品牌和渠道的建设。
品牌营销不易开展。指甲钳作为一种低值耐用消费品，虽然每一个消费者都可能是它的目标客户，但它微薄的产值又不适合向大众媒介支付昂贵的广告费用。
起初公司采用了一些事件营销的方法来扩大知名度，比如曾在《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为即将问世的指甲钳产品征集品牌名称，最后挑选出一个挺有意思的名字——“非常小器”。
除了品牌之外，渠道建设也是一件棘手的事。一方面，通过小商品市场批发的渠道不符合圣雅伦的品牌定位，但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实——在品牌拉力尚弱的情况下，仅仅通过自然销售产生的销售额很难承担商场高昂的入场费和租金，而且商场代销的模式往往会漏掉团购订单。
梁伯强在2004年底开始投资建设自己的渠道，推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，就是指，用3年时间、投入1000万元、培育出500个老板，也就是加盟商。但和一般特许经营的模式不同，募集加盟商通过的是招聘广告，而不是招商广告，而且学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。后来公司成立了一个“DA商学院”，将
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