食品企业营销渠道的多元整合新模式
每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式。为了更具体形象地说明问题，我们以TT食品有限公司（以下简称TT公司）武汉分公司作为一个典型案例，结合整合营销渠道的理论来进行分析。
TT公司为中外合资企业,是国内著名的食品企业之一。它所拥有的TT品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。该公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场也已近十年。2000年之前，TT公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘一格地运用了"不同城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长XX%的丰硕战果。
一、武汉：终端直营
虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此， TT公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。基于武汉业态的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。TT公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期
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