中小企业的渠道倒立法

    戴维是某化妆品企业的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓中小企业渠道的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于戴维所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，戴维跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商，戴维就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。

    戴维的企业对外埠市场有一套销售政策，可自从戴维与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策就如同一张废纸。
    厂家的货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分做三个月，每个月铺底5万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。
    而经销商坚决不同意，经销商要求厂家的铺底金额不得少于30万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。
    厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操作。
    而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。否则，你去找别人吧……
    这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家作主。戴维欲哭无泪，但也没有更好的办法，只能向公司老总请示。为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司也是迫不得已，只好答应了经销商的“不平等条约”。
    最后结果呢？戴维一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。
    **直插终端，“难于蜀道”**
    市场做丢了，又交了几十万的学费，尽管不全是戴维的责任，戴维还是被降了一级工资。但市场总还得做，于是公司又派戴维去做另一个区域市场，这次只许成功、不准失败。
    根据前面的教训，戴维知道，一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的。要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商来找我”。如果能做到这一点，就掌握了主动权，就不会被经销商所控制。但是，怎样才能做到 “让经销商来找我”呢？经过一番思考，戴维决定倒过来做渠道，从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。于是戴维说服了公司，公司也同意给戴维支援一些人手。
    要把终端市场做起来，就首先要解决产品进入各超市和卖场的问题。于是，戴维立即与各超市接触洽谈产品进场的事，结果发现，超市也不是你想进就进得了的。
    要进入这些超市，得先交进店费，多的一个品种几千，少的也要几百，就是那些面积不到一百平米的社区超市也要交进店费。
    戴维算了一下，如果只选择三个品种，集中进入一些主要的超市，进店费、上柜费、店庆费等等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，而且一些大型超市每年都要

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