双汇肉制品市场的渠道运作
对业务员来说，需要有“两个转变”：一是由看销量转向看市场，从对销量的注意力上转移到对市场的开发和维护，以及产品群培育上来。二是改变高傲自大的狂妄思想，谦虚，务实，加强对市场一线的把握和维护。
对经销商来说，需要有一个身份的转移，即由原来的单纯量的销售转向合作公司开发市场从终端网络上要量。
从实际战略上来看：精耕细作战略无论是理论还是实际效果都应该是良好的，但任何不经实践的理论都是空中楼阁。所以，精耕细作的精髓在于落实（实际操作），笔者以为应该从以下几个方面入手：
一，提高网点覆盖率，消灭市场空白点。这是实施精耕细作的基本工作，实际操作过程为：
1，经销商区域划分和运作规则的设定。精耕细作的主体是各地经销商。公司，业务员，以及联盟商应围绕市场协助经销商开展工作。在实际操作中，首要的是经销商区域的划分，特别是在某地设有两家或多家经销商的，在实施精耕细作，打造网络终端时，为了避免因为地域不明造成的内耗现象，地域划分是首要。同时无论是同一区域经销商还是相邻区域经销商在运作时，都有可能因为利益的原因发生窜货等现象，引起相间冲突和摩擦，这时运作规则的制定，便成为协调经销商之间关系的权威性规则。从而使经销商围绕市场相互竞争，但又不能造成恶性竞争。
2，加强经销商配送人员和车辆的配置，提高配送效率和能力。精耕细作的核心就是要使经销商送货出去，改变原来等靠要被动送货的思想。所以对于大多数经销商来，加强人员和车辆配置是实施精耕细作的保证。配送的时效性和 合理性在网络建设中是相当重要的。目前为止，全国大多数经销商还缺乏这方面的认识和作为，特别是县一级的经销商。所以，在下一步工作中，必须加强经销商配送人员和车辆的配置，提高配送效率和能力。
3，制定良好的配送服务制度，提高配送质量。应该说，配送是企业在实施精耕细作（网络建设）中的关键一环，可以这样说，配送质量的好坏直接影响精耕细作的实施进程。配送包括两方面内容：即配和送。首先要由各经销商业务员为终端商配货，再由送货人员把产品运送到终端客户形成送。
配送服务包括：业务人员为客户介绍产品（特别是新产品）情况，业务人员配货合理性，配送人员的工作态度，配送人员在运送过程中是否存在野蛮行为（丢砸货物）等，都会影响配送质量，阻碍精耕细作的进程。
在提高网点覆盖率时，应注意以下问题：
1，经销商区域的合理划分，确保网点布局合理性。在设置经销商时，应控制网点的数量，避免过多过滥，从而影响经销商的销售积极性。
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