渠道调整分析：渠道扁平化及如何通过渠道调整提高销量
在销量增长缓慢的时候，要想“精确制导”的经济而有效的提升业绩，就必须搞清楚销售滞缓的真实原因。
而就一般情况来讲，在品牌影响力、产品本身的促销力和价格竞争力等消费影响因素相对成型和平稳的情况下，销量增长滞缓通常有这么三个因素：一是竞争品牌的增多，给了顾客在一个地方能够接触更多品牌获得更多选择的机会，加上各品牌在终端拦截活动上的发力，分流了顾客；二是自己在消费拉力和通路推力上，出现无法应对更激烈竞争的拖后腿因素，这里面就可能存在广告、消费者和通路促销乏力及其与顾客接触点不多的情况，让自己的步子慢了下来；三是市场潜力挖掘充分、需求的整体增长趋缓，制约了单一品牌的增长速度。这些都难以和渠道脱离干系。但是，因素不一样，对策也可能存在具体的差异。
就田艳艳的这个案例（案例请参见《销售与市场》6月下旬刊）来看，让我们更多看到的销售滞缓原因来自于上述因素中的一、二两个方面。更具体的说，是因为代理商出于谨慎维护利润及价格体系的原因，追逐少数几家实力较大的经销商，某一或某几种型号只有一家经销商在卖（不论是同时卖自己几个代理商的多种型号产品，还是每个经销商只卖自己某个代理商的个别型号产品，在这样的通路架构上，都容易造成整体产品同时在多个经销商处与消费者见面的机会的缺失），及其经销商经营品牌增多、奶酪瓜分严重等原因而造成销量的增长缓慢。在这种情况下，要想通过调整渠道提升销量，就离不开这么几条途径：
一是提高在即做零售又做批发的经销商处的铺货上架率，以高铺货去赢得多与顾客照面、增加被购买的机会；二是提高商家对自己产品的推介力度；三是用让“高空“的广告促销落地，在售点用具体的所谓拦截与反拦截手段来拉动销售。
显然，针对本案例，所有的这些都牵涉到对渠道架构甚至是渠道政策的调整。我认为其中相对安全和可行的措施是：先试着去改造代理商转变它们的职能，让自己直接的负担起对重点市场的精耕细作，如果代理商不接受，就压缩渠道层级让市场重心下移，开掉代理商直供经销商和增加经销商数量。细化下来，可考虑从这么几处着手：
一、抓大放小，转变代理商的职能：自己来做重点市场经销商数量的扩容、维护和管理，结合代理商所长，让代理商从原来开拓与维护市场的角色向重点市场的储备中心或物流配送中心的服务角色转变，但在重点市场周边的其它需要分散过大投入、精力的城镇及县市，继续保留它们原来的职能。
或者是，还可以考虑将原有的按不同型号产品进行区隔的多个代理商，按辐射能力、配送能力、对下游商家的掌控能力、守约经营能力、市场运营技巧和理念认同程度等等因素，精简、整合为一个，并同样按前述内容转变其职能。
当然，在职能转变的过程中，你可能需要为这些势力范围发生变化的代理商适当提供仓储补贴、配送佣金等激励政策。
二、渠道扁平化、基层经销商数量扩大化，优胜劣汰让出色的经销商“出位”致使渠道重心下移，以更贴近市场的渠道深耕来提升销量：你可以“剥夺”掉原代理商在重点市场（甚至是该片区所有市场）的一切职能，并将这些职能抓在自己的手里，自己直开和直供经销商。
随着手机单机利润的迅速走低、大的分销商向二三级市场的持续切入、以及一些区域性分销商势力的成长，手机渠道由冗长向偏平化转型势在必行。就二、三级市场而言，由于手机销售商通常都集中在一两条街上，相对较低的物流配送、管理、服务成本也为直供创造了一定条件。当然，在渠道环节减少、利润体系空间增大的同时，自营渠道
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