亚太食品与双汇、雨润华南促销战
采购有他的任务，这个就是老板要他向厂家多要费用，现在，卖场的采购好象也成了项目经理人一样，他们现在不仅要向厂家要费用，组织货源，还要考虑到进店后货物的周转、销售的流畅、给店内带来的其它边际收益，是否能通过做这个产品增强自己的竞争能力，他们接受过良好的“品类管理”的培训，一切都按最科学的手段办事，他们看上去深不可测，但，这就是他们的底牌。如果你能领悟到这一点，与他们打交道就会轻松很多，我很庆幸我的竞争对手他们的销售经理还没有学会并运用这一套东西。
我准备了一套说辞，并将这些反复培训我的销售团队：我会告诉采购，大的卖场会把所有的供应商分为三类，一类是赚取费用；二类是赚取销量和人气，三类是赚取利润；亚太食品很明显是第二类，就算所有的供应商都不支持你做促销，我坚定地站在你的身后，这个可以写进合同里面去，没关系（其实，这个是公司的策略之一，就是通过不间断的促销，先拿下市场份额，打响品牌），你看，这是同城另外一家商超里面的销售报表，我们的销售额是XXXX元，我们这间卖场有什么理由达不到？采购多是半推半就，年度合同就这样拿下来了。
一般在采购工作岗位上做了三年以内的，基本都给搞定了，三年以上的采购，他会坚持要价，我们就以硬碰硬，逼他入套。几个采购牛不过我们，停了一个半月的货后，自己找上门来，要求重新谈判，条件自然优惠了很多。
我们告诉他，我们有这么大的销量在你们这个店，你做起来是很稳的，其它的牌子进不进来，都不要紧，你都好向老板交差，但是如果其它的品牌要想进店，你大胆向他们收取费用好了，从我们身上得不到的，你可以加倍从他们身上得到。
我很清楚，只有我们的销量上升了，我们才有绝对的谈判优势。
利润故事
这是从宝洁那里学过来的，我自己用了用，很不错。就是给卖场的采购讲这个东西。
摆上我的肉品，28厘米宽的货架上面可以摆上20---30包大包装的热狗肠（如果是120克小包装的销售额及毛利更多），每个月可大概周转4---6次，总销售额1200---3000元，你的毛利在15%--25%之间，而你摆上冷冻包点、饮料、水果，由于它的单位货值很低，所以，销售总值只是陈列亚太食品的一半，1/3，甚至1/10或更低，你觉得应该给我们多大的排面呢？这是我们过往的销售数据，这是我们在其它地方的销售数据。
利用卖场与卖场之间的相互竞争来与采购谈判。我很开心，我的竞争对手并没有像这样来与采购算帐，帮他考虑得这么周到。我并没有去攻击我的竞争对手双汇和雨润，我只是拿我们共同的潜在竞争者开刀，双汇和雨润应该高兴了吧。
卖场生动化
无论是堆头、货架陈列还是推广活动，亚太食品是同类企业里面生动化做得最好的，我给每个区域市场负责跟进的同事，每人准备了一本《商品陈列》小册子，大家按上面所列的原则及标准来做最好的改善。
我很高兴，当竞争者只是在做人员促销、上DM，做特价这些浅层次的推广活动的时候，我们已经开始了生动化陈列、品类管理及售卖生动化，这些东西大大提高了我们的销售额，减少了退货率，也使我们与卖场谈判的能力大大增强了。
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