过了“冬季”是“第五季” 健力宝市场营销案例
经销商
★时至今日，企业规模的大小早已不取决于生产规模，也不取决于批发规模，而是取决于零售规模的大小，即在零售这个环节能卖出去多少产品。零售终端已经成为企业竞争抢占的桥头堡，最终导致零售货架成为经济社会最为紧俏的资源，谁控制它，谁就有了竞争的“核武器”。
★去年9月，健力宝出台深度覆盖基金计划，即根据经销商在当地的月营业额确定一个指数，一般是1%或者2%，比如成都经销商这个月销售达到1000万，其中20万就会给经销商作为深度覆盖基金，这个基金就是为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分分销员就是健力宝出工资，为经销商干活。
分销员们补充健力宝销售团队难以覆盖到的零售小店和社区等低端市场，经销商用这部分资金养活了一大部分人员，这部分人员不需要业务代表们较高的专业素质，而是由公司业务代表处的分销主管进行管理。分销员团队目前在全国已经达到5000多人，加上健力宝的业务代表3000多人，目前已有8000多人。健力宝巧妙地借力发力，通过这种方法，销售公司的人员从2002年4月仅百人左右迅速扩张到8000多人，但是销售费用和销售成本却与原来基本持平。
★合理利用经销商资源是健力宝的一个基本方法，他们迅速在全国建立了144个业务代表处，27个分公司，6个大型销售区域和一个专业KA销售区域（编者注：KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”对于企业来说KA卖场的重要衡量标准包括营业面积、客流量和发展潜力等三方面。国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、深圳万佳等，都会成为企业的KA卖场）组建了公司营销体系的强大脉络。在经销商的管理过程中，通过电脑联网，可以让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌，从而根据公司的各种指数来衡量自己的经营状况，某种程度上讲，经销商的管理更加科学化了。
由于健力宝18年的历史，因而拥有中国最大的网络经销商，基本上当地最大的经销商都是健力宝的代理商，正是这样，健力宝的营销成本大大低于同行，利用客户的库房，利用客户的管理，甚至利用客户的办公场所只是按要求进行装修而已。
★这种模式的优势显而易见：一方面，健力宝最大限度减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用———利益共同体。因为健力宝有强大的产品和品牌，而经销商则熟悉当地市场。而在顾及经销商的同时，健力宝也陆续与国内9家如家乐福、正大万客隆等大卖场签订了协议，就在短短一年时间内，健力宝打通了渠道，重建了营销队伍，半年时间换来“第五季”超过6个亿的销售就是个很好的证明。
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