过了“冬季”是“第五季” 健力宝市场营销案例
★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。
★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监，他采取了与“两乐”完全两样的营销思路：扩大经销商的力量，发力于渠道建设。
健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的，它整合了现有的经销商的资源，也正视了这个资源的存在价值。健力宝从去年开始，从合作规模，合作态度，渠道控制，资金实力，甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商，同时发展了一批新的通路经销商，在一年时间内，健力宝已经从300多家发展到现在将近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月，上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动，一举炒掉了原有的80%以上的销售人员，同时新招募了两千多名销售员，进行封闭培训，开始全新的通路建设和营销模式；4月，不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；5月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”。8月，为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题，健力宝主品牌进行了品牌重塑，推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象。
渠道
★对饮料行业略有研究的人都知道，健力宝的衰败，一个重要原因是其老化的营销网络，自恃家大业大的健力宝似乎对终端建设一
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