产品销售策划--做木匠还是做郎中？
时间:2007年03月03日 作者:佚名 点击:
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开发情况时，理由十几个，可结果只有一个：没有开发出来；
5、 每月大部分时间象江湖游医从这个经销商到那个经销商，处理一些琐碎的小问题，时间效率低下；
6、 没有责任心和危机感，每月考核销售回款时，尽管采取了很多负激励，但这些人死猪不怕开水烫，下个月销售回款还是如此；
7、 感染性强，这些江湖游医的作用，很快在销售团队中传播开来，一些很天真的大学生，加盟公司不到半年其行为也象一个江湖游医。
针对这些情况，我深深感到若让此风气继续漫延下去，不用说是保证公司整体销售较去年有大幅增长，就是保证公司去年的销售水平也很难说。销售队伍风气已到了不得不整顿的阶段。
让郎中变木匠
让郎中变木匠，这确实是一件很难的事情。在我心目中，再难也要做，说小一点是关系到我能否继续留任，说大一点这关系着公司的生死存亡。我有策略有计划有步骤地从理念、组织架构、人员、制度保障等做了全面的调整。
第一步：杀鸡给猴看
开除了5名销售业绩差，工作责任心不强，工作态度差的销售代表和1名片区经理，红牌警告了8名销售代表（3个月不享受提成，公司通报批评，年终不评优）。
第二步：制定并推行销售人员销售手册，规范销售行为，提高销售效率
将销售代表的任职资格、工作内容、工作职责、市场操作步骤与运作分解、销售代表十不准、主要市场存在问题及解决办法等方面作了全面的规范，为销售人员的行动制定了标准，成为销售人员的行动指南。
第三步：表格化管理，加强过程管理
为了加强过程管理，我制作并推行了销售代表日报表、旬市场信息汇报表、月度竞争对手汇报表等表格化管理，销售代表自觉将每天的行程、工作内容、存在问题和第二天的计划如实填写在销售日报上，每天一张；每10天填写市场信息汇报表，将近期销售达成、市场走势、竞争对手动作、经销商动态等变化情况反馈给公司；每月将竞争对手变化情况反馈给公司。
第四步：制定并推行了过程管理与目标管理相结合的考核机制
制定了综合绩效考核方案，采取硬指标与软指标考核相结合。硬指标包括销售回款、新户开发，软指标包括行程计划、信息反馈、日常表现、网点开发等；
第五步：建立了前有金山，后有老虎的激励机制，使销售队伍既具活力，又保持了高度危机感；
实行了极富极引力的年薪制，销售代表最高年薪标准10万元。每月销售排名，前三名授予一月三星称号，给予1000元、500元、300元物质奖励和公司报纸上通报表扬。年度评定金牌销售代表，授予金牌及出国旅游；同时也加强了负激励，对销售业绩排名每月后三名者黄牌一次，一年累计5次黄牌下岗，年终端排名最后三名者下岗。
通过半年时间的调整，销售代表对市场信息、市场发展规划、新客户开发、市场基础性工作、销售计划达成等都有了很大的改善。令人高兴的是，同样巡视市场，同样与销售代表交流，我感觉销售队伍中“游医”少了很多，优秀“木匠”越来越多。公司全年的销售业绩完成出色，超过了集团下达任务的47%，更重要的是我们打造了一支充满智谋、激情、狼性的销售团队。
5、 每月大部分时间象江湖游医从这个经销商到那个经销商，处理一些琐碎的小问题，时间效率低下；
6、 没有责任心和危机感，每月考核销售回款时，尽管采取了很多负激励，但这些人死猪不怕开水烫，下个月销售回款还是如此；
7、 感染性强，这些江湖游医的作用，很快在销售团队中传播开来，一些很天真的大学生，加盟公司不到半年其行为也象一个江湖游医。
针对这些情况，我深深感到若让此风气继续漫延下去，不用说是保证公司整体销售较去年有大幅增长，就是保证公司去年的销售水平也很难说。销售队伍风气已到了不得不整顿的阶段。
让郎中变木匠
让郎中变木匠，这确实是一件很难的事情。在我心目中，再难也要做，说小一点是关系到我能否继续留任，说大一点这关系着公司的生死存亡。我有策略有计划有步骤地从理念、组织架构、人员、制度保障等做了全面的调整。
第一步：杀鸡给猴看
开除了5名销售业绩差，工作责任心不强，工作态度差的销售代表和1名片区经理，红牌警告了8名销售代表（3个月不享受提成，公司通报批评，年终不评优）。
第二步：制定并推行销售人员销售手册，规范销售行为，提高销售效率
将销售代表的任职资格、工作内容、工作职责、市场操作步骤与运作分解、销售代表十不准、主要市场存在问题及解决办法等方面作了全面的规范，为销售人员的行动制定了标准，成为销售人员的行动指南。
第三步：表格化管理，加强过程管理
为了加强过程管理，我制作并推行了销售代表日报表、旬市场信息汇报表、月度竞争对手汇报表等表格化管理，销售代表自觉将每天的行程、工作内容、存在问题和第二天的计划如实填写在销售日报上，每天一张；每10天填写市场信息汇报表，将近期销售达成、市场走势、竞争对手动作、经销商动态等变化情况反馈给公司；每月将竞争对手变化情况反馈给公司。
第四步：制定并推行了过程管理与目标管理相结合的考核机制
制定了综合绩效考核方案，采取硬指标与软指标考核相结合。硬指标包括销售回款、新户开发，软指标包括行程计划、信息反馈、日常表现、网点开发等；
第五步：建立了前有金山，后有老虎的激励机制，使销售队伍既具活力，又保持了高度危机感；
实行了极富极引力的年薪制，销售代表最高年薪标准10万元。每月销售排名，前三名授予一月三星称号，给予1000元、500元、300元物质奖励和公司报纸上通报表扬。年度评定金牌销售代表，授予金牌及出国旅游；同时也加强了负激励，对销售业绩排名每月后三名者黄牌一次，一年累计5次黄牌下岗，年终端排名最后三名者下岗。
通过半年时间的调整，销售代表对市场信息、市场发展规划、新客户开发、市场基础性工作、销售计划达成等都有了很大的改善。令人高兴的是，同样巡视市场，同样与销售代表交流，我感觉销售队伍中“游医”少了很多，优秀“木匠”越来越多。公司全年的销售业绩完成出色，超过了集团下达任务的47%，更重要的是我们打造了一支充满智谋、激情、狼性的销售团队。
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