企业战略管理的发展简历
时间:2007年03月01日 作者:佚名 点击:
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规律可用图2所示的学习曲线来表示。横坐标表示产品累计量，纵坐标是单位产品劳动量。
B-29轰炸机的学习曲线有0.705的斜率；即累计产量每翻一番单位成本平均下降29.5%。1966年，波士顿咨询集团(BCG)发现，在调整通货膨胀因素之后，产量每翻一番集成电路的成本就下降25%。对学习曲线进一步探索表明，对于绝大多数企业来说，成本随着生产经验的积累而下降。为了将综合降低成本和单纯降低劳动量的观念区别开来，BCG把学习曲线重新命名为“经验曲线”。按照这种说法，动态变化的“干中学”的成本和当前的成本不是单纯的支出，而是一项为了获取未来较低成本的投资。因此，谁最早占据市场份额，谁就能够获得最多的生产经验并具有最低成本。谁具有最低成本谁就将具有最高边际收益。有了最高边际收益，也就拥有了现金流以及承受竞争压力、采取必要行动的能力。
几年后，这套推论演变为“成长份额矩阵”，它把业务划分为“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。这个模型的目的是为了告诉经理们按照其经营状况定位，决定是否投资，是否会有收获。
从绝对命令和控制的经济到比较市场经济
1980年，迈克尔·波特(Michael Porter)把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们。较早的公司(从古典公司理论和公司的技术角度来说)并不控制行业结构；波特强调经理们可以通过发挥自身优势有意识地改变行业结构以 提高公司利润。如果经理们无法发挥自身优势去改变行业结构就应从利润率较低的行业中退出，到其他行业寻找获利的机会。
波特设计了一个“五力竞争”模型，经理们可用来评估某个行业的利润潜力。这五种竞争力决定该行业的吸引力(潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商；竞争者)的大小，并决定该行业的类型(成长或是衰退；走向成熟还是饱和)。如图4所示。这五种竞争力越强，该行业盈利就越少。
针对这五种竞争力量，波特提出了使企业致胜的三大战略，即通常所称的通用竞争战略。分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。
波特还论证了公司不能把自己当作一个孤立的组织，而应该当作一系列离散活动(设计、生产、
B-29轰炸机的学习曲线有0.705的斜率；即累计产量每翻一番单位成本平均下降29.5%。1966年，波士顿咨询集团(BCG)发现，在调整通货膨胀因素之后，产量每翻一番集成电路的成本就下降25%。对学习曲线进一步探索表明，对于绝大多数企业来说，成本随着生产经验的积累而下降。为了将综合降低成本和单纯降低劳动量的观念区别开来，BCG把学习曲线重新命名为“经验曲线”。按照这种说法，动态变化的“干中学”的成本和当前的成本不是单纯的支出，而是一项为了获取未来较低成本的投资。因此，谁最早占据市场份额，谁就能够获得最多的生产经验并具有最低成本。谁具有最低成本谁就将具有最高边际收益。有了最高边际收益，也就拥有了现金流以及承受竞争压力、采取必要行动的能力。
几年后，这套推论演变为“成长份额矩阵”，它把业务划分为“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。这个模型的目的是为了告诉经理们按照其经营状况定位，决定是否投资，是否会有收获。
从绝对命令和控制的经济到比较市场经济
1980年，迈克尔·波特(Michael Porter)把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们。较早的公司(从古典公司理论和公司的技术角度来说)并不控制行业结构；波特强调经理们可以通过发挥自身优势有意识地改变行业结构以 提高公司利润。如果经理们无法发挥自身优势去改变行业结构就应从利润率较低的行业中退出，到其他行业寻找获利的机会。
波特设计了一个“五力竞争”模型，经理们可用来评估某个行业的利润潜力。这五种竞争力决定该行业的吸引力(潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商；竞争者)的大小，并决定该行业的类型(成长或是衰退；走向成熟还是饱和)。如图4所示。这五种竞争力越强，该行业盈利就越少。
针对这五种竞争力量，波特提出了使企业致胜的三大战略，即通常所称的通用竞争战略。分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。
波特还论证了公司不能把自己当作一个孤立的组织，而应该当作一系列离散活动(设计、生产、
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