某制药企业北京区域营销渠道管理变革咨询
项目背景：
我们的客户主要生产一种去痛药品。1993年建厂以来，销售额从当初的几十万元发展到2000年的1个多亿。销售总公司根据地理位置及销量的大小，先后在全国设立了8个销售大区。北京大区总共有38人，2000年销量两千多万元。
关键问题：
1．创业初期的渠道管理
1997年公司刚进入北京市场时，由于建立独立的销售网络成本太高，公司资金有限，故北京销售分公司采取的办法是，通过一个总经销商的方式进行销售，北京市场所有的货源都只能通过总经销商处取得。分公司的任务非常单一，主要负责与总经销商进行结款、送货，及北京市场的广告活动。那时，分公司一年通过该经销商在北京市场实现几百万的销售额。由于经销商一年的流量也只有3000多万，所以分公司也算该经销商的大客户，双方的依赖性都很强，所以97、98年双方合作较为愉快。在顶峰时期，两边的市场人员互相串着在两处上班。但从99年开始，北京分公司发生了很大的变化。
2．成长期的渠道管理
随着99年市场需求的增长，北京销售分公司决定，不再单纯地依赖原来的那家总经销商，而是采取了多家经销的方式。其后发展了30多家经销商，这样，销量迅速增加，从98年的800多万一下跃到99年的1400多万，此即大家平常所说的多经销商的“优势”：不在一颗树上吊死，减少被对方控制的风险，通过多家经销扩大产品销量。
但是，上述作法只认识到问题的一个方面，它同时给该制药厂将带来了以下难题：
① 销售人员的剧增；
② 对销售人员管理难度的加大；
③ 价格的混乱；
④ 公司管理费用的增加。
每到结款送货时，分公司销售人员总是从早忙到黑，不停地奔跑于各经销商之间，而销售人员平常却无事可做。采用多经销商的结果，形成了这样一个逻辑：正效应是带来销量的增加，负效应则是导致销售人数及费用的增大；但只要费用的增长低于利润的增长，也是合理的。不过，其致命的弱点是，多经销商所引起的市场价格的混乱难以克服，即使是用重罚的措施也很难杜绝。而且，随着公司采用多经销商的时间越长，公司感觉到在北京市场的利润率越来越低，上述的4个问题也越来越严重。
此即诸侯混战的管理方式。
解决方案：
2001年初，公司在求是联合咨询组的建议下，决定进行营销渠道管理方式的变革，对营销渠道的终端实行直接控制，或部分控制。用三足鼎立的管理方式来达到既能促进销量提升又能控制价格混乱之目的。
变革的具体做法是：引入我们的深度分销营销模式，对渠道管理方式进行变革。通过对终端药店、医院的有效掌控，进而主动掌握与经销商的谈判筹码，使经销商的数目得到精简，保持3家能覆盖地域的核
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