TCL集团迈向国际化之人力资源策略（下）
从国际化惯例来看，企业迈向国际，其实也是一步一个台阶上的，有一个循序渐进的过程，每个阶段所要面临的竞争压力与拥有的人力资源是有所不同的。因此，TCL集团向国际化迈进，也应遵循这个规律。一般而言，企业国际化通常经历创业阶段、生产阶段（成长阶段）、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段，并且每个阶段的组织结构必然不同。就TCL集团的发展现状和实力来说，已跨入成熟阶段。在这个阶段，TCL集团经过20年的奋力拼搏、开拓进取，实现了业务多元化、产品系列化、生产规模化、技术精尖化、管理现代化、发展超前化，彩电、手机等业务跨入国内排头兵行列。TCL集团为了迈向国际化，进入多角化阶段，此时的组织机构就势必要与业务拓展紧密配合，及时成立了全面负责开拓海外业务的海外事业本部和海外营销公司，负责集团的海外融资、海外投资建厂和海外业务等重大事项的前期洽谈和项目论证工作。近年来我们进行了大胆尝试和积极探索，把触角伸向东南亚、独联体等地，在德国、越南和印尼投资建厂，成功收购德国老牌企业--施耐德电器公司，与法国汤姆逊集团合并重组，成为全球最大的彩电企业之一，使彩电产销规模跃踞全球前列并初见成效。2003年出口额15.7%亿美元，比上年增长42.6%，正在逐步打开局面。
在人力资源策略方面，主要是关键人才的选派，但是人力资源的制度建设也必须启动，且应与所在投资建厂国家的政策法律接轨。此时运作大都由海外分部或工厂主持，所以宜采用直接而又紧密的控制策略为佳，这是总的原则和方向。至于对外用人政策，劳工关系，则由海外分部的主管负责。随着条件成熟、业务扩大，还要过渡到多角化阶段直至最后进入全球化阶段。在此，我们暂不谈多角化及全球化阶段，而是面对现实，重点放在从成熟阶段如何过渡到多角化阶段，走好这步棋，将会为多角化及全球化阶段奠定良好的基础。在成熟阶段向多角化阶段转化的过程中，应有许多具体事务需要考虑及行动方案落实到位，并随着形势的不断发展变化做出适宜的调整，以突出人力资源策略在国际化进程中的有效性、合法性和可操作性，较好地发挥人力资源在当今的国际化竞争中的作用与价值。
三、有效运用企业迈向国际化之人力资源管理策略
TCL集团进军国际化必然是一个循序渐进和逐步提升的过程，在不同的阶段因企业所处的环境与竞争地位不同，其所需人力资源及其管理策略是会有所不同，目前、TCL集团的优势是有一个战斗力强的领导班子，企业呈现出稳步的发展态势，已成为世界最大的彩电生产基地之一。劣势是没有一批熟悉国际市场游戏规则的外向型经济人才队伍，在国际市场上企业的知名度不够高，资金实力、人力资源和国际化的实战经验都显得不足，在迈向国际化的进程中难度较大，阻力较多，不可能像大企业、大财团那样容易推进，但是，如能善用人力资源管理策略，则能强化绩效，加快步伐，从而奠定迈向国际化成功的基石。
随着TCL集团业务的不断拓展，品牌的建立及延伸，企业知名度的提升和国际化形象的扩大，将会有助于巩固其国际地位；这样一来，不仅能满足国内市场，而且还要敢于与外商一较长短，将产品扩张到海外市场，向国际舞台进军。为打开国际市场的销售渠道，使海外业务拓展富有成效，我们要采取多种策略部署，其中人力资源策略的
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