向英特尔学交棒 让合适的继任者在前任身边学习
时间:2007年02月27日 作者:佚名 点击:
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递补上来，顺利接手，不但没有造成停顿，反而创造出德州仪器过去十年来最好的成绩。安吉伯斯在去年5月交棒，接棒的坦普顿（Richard Templeton）也是在他的规划下一步步历练上来。
当然，预定中的接班人，未必都能顺利接班，一旦梦想破碎，最好的方式就是离开，以免给新领导人压力，让自己的路愈走愈窄，而且到外头去还有机会证明自己。
惠普在找来菲奥莉娜之前，原本的接班人选一直是从公司内寻找，当时原本是贝鲁佐（Richard Belluzzo），但董事会决定从外寻才后，贝鲁佐就选择转战微软，后来再到昆腾（Quantum）。升阳计算机的创办人麦克尼里（Scott McNealy）原来预定接班人是詹德（Ed Zander），生变之后，詹德离开到摩托罗拉担任首席执行官，把这家家族企业做了大调整，并且转亏为盈，表现很好。
企业训练接班人的案例中，最有名的是通用电器。韦尔奇（Jack Welch）当年选了七大事业部的明星主管，花四年时间，让他们力求表现，公平竞争。他清楚地说明游戏规则，最后只会有一人达到目的，其它失败者必须离开。美国五百大企业中，有多位具通用电器背景的首席执行官，多是在角逐失败后被别家公司网罗，重寻一片天。
通常而言，接班人还是以内部培养拔擢为主，不仅没有文化融合或风格陌生问题，对员工也有激励效果，外头来的空降部队阵亡率相当高。不过，当公司情况危急，像1993年的IBM面临要拆分成13家公司时，外来的郭士纳（Lou Gerstner）带来了旁观者的清醒眼光。他是IBM史上第一位外来的领导人，也是至今唯一一位。他对IBM的贡献，不仅在于策略和业绩，还有帮忙培养接班人，将权力交给现任的帕尔米萨诺（Sam Palmisano），回到IBM内部培养接班人的轨道上。
喜欢看清宫剧的人，不免惋惜康熙晚年不立太子，以致过世后造成骨肉相残，大伤皇室和国家元气。企业面临全球化竞争和高度时间压力，更不容许有片刻出现权力真空。及早挑选接班人、培养接班人，是保持和提升实力的做法。英特尔成立37年来，始终掌握全球科技业话语权，印证了这个道理。(王志仁)
当然，预定中的接班人，未必都能顺利接班，一旦梦想破碎，最好的方式就是离开，以免给新领导人压力，让自己的路愈走愈窄，而且到外头去还有机会证明自己。
惠普在找来菲奥莉娜之前，原本的接班人选一直是从公司内寻找，当时原本是贝鲁佐（Richard Belluzzo），但董事会决定从外寻才后，贝鲁佐就选择转战微软，后来再到昆腾（Quantum）。升阳计算机的创办人麦克尼里（Scott McNealy）原来预定接班人是詹德（Ed Zander），生变之后，詹德离开到摩托罗拉担任首席执行官，把这家家族企业做了大调整，并且转亏为盈，表现很好。
企业训练接班人的案例中，最有名的是通用电器。韦尔奇（Jack Welch）当年选了七大事业部的明星主管，花四年时间，让他们力求表现，公平竞争。他清楚地说明游戏规则，最后只会有一人达到目的，其它失败者必须离开。美国五百大企业中，有多位具通用电器背景的首席执行官，多是在角逐失败后被别家公司网罗，重寻一片天。
通常而言，接班人还是以内部培养拔擢为主，不仅没有文化融合或风格陌生问题，对员工也有激励效果，外头来的空降部队阵亡率相当高。不过，当公司情况危急，像1993年的IBM面临要拆分成13家公司时，外来的郭士纳（Lou Gerstner）带来了旁观者的清醒眼光。他是IBM史上第一位外来的领导人，也是至今唯一一位。他对IBM的贡献，不仅在于策略和业绩，还有帮忙培养接班人，将权力交给现任的帕尔米萨诺（Sam Palmisano），回到IBM内部培养接班人的轨道上。
喜欢看清宫剧的人，不免惋惜康熙晚年不立太子，以致过世后造成骨肉相残，大伤皇室和国家元气。企业面临全球化竞争和高度时间压力，更不容许有片刻出现权力真空。及早挑选接班人、培养接班人，是保持和提升实力的做法。英特尔成立37年来，始终掌握全球科技业话语权，印证了这个道理。(王志仁)
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