助你轻松化险：领导人的护身符
时间:2007年02月27日 作者:网络 点击:
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身为领导者，就意味着身处危险之中。当你质疑人们的价值、信念或习惯时，你对他们构成了危险。当你告诉他们的是他们应该听到的、而不是他们希望听到的话语时，你已面临危险。尽管你为他们描绘了美好的未来，他们看到的却是你让他们遭受的损失；你的满腔热情换来的却是满腹怨恨。
人们并不抵制变革本身，他们抵制的是损失。人们必须面对适应困难现实的挑战，而这种适应要求人们放弃一种重要的价值观或者自己目前的生活方式。在迫使人们必须面对损失之时，领导者便处于危险之中。
把握问题性质
如果组织只面临那些他们已有解决答案的问题时，领导者便安然无事。人们每天都会遇到一些问题，而他们实际上具备了解决此类问题所需的专业知识和程序。我们把这类问题称作"技术性问题".医务人员每天在急诊室里挽救病人的生命是因为他们掌握了正确的操作程序和知识。一个问题之所以成为技术性问题，是因为该问题的解决办法已经为组织所掌握。
但是，还有很多问题无法用标准的操作程序加以应对，也不可能通过高层人员的发号施令来解决。我们将此类问题称作适应性问题，因为这些问题需要通过试验、新的发现和调整才能得以解决。不去学习新的方法，不去改变态度、价值观和行为模式的话，人们便无法适应在新的环境中发展的需要。只有当人们真正理解了变革的必要性和流程，变革才能得以继续下去。
例如，当车出现故障时，你会去找修车工。大多数时候修车工可以把车修好。但是，如果是由于家庭成员使用不当引起的汽车故障，那么问题还会出现。倘若继续把该问题作为修车工可以解决的技术问题来处理，最终一家人都会回避如何做出改变的问题，如：如何劝说母亲不再酒后驾车，劝说祖父不再开车，或者劝说十几岁的孩子开车时更加小心谨慎一些。毫无疑问，任何一位家庭成员都会发现与母亲、祖父或十几岁的孩子谈论这些话题会有多么困难。
在适应性程序开始之时，人们看不到新的局面会比目前的局面更好。他们看得清楚明白的是损失的可能性。人们往往回避在生活中进行痛苦的调整，宁愿推迟这些调整、把担子交给别人或是请他人帮忙。
当人们向领导者寻求解决适应性问题的简单可行的办法之时，他们期望这位领导知道要做什么。在责任的重压下，结果常常是领导者要么假装知道该怎么做，要么让人们失望，要么就是被撤职，因为人们相信一位新领导能够解决该问题。变革越深入，遭遇的阻力也就越大，那些领导者面临的危险也就越大。为此，人们经常将适应性问题作为技术性问题来对待，以此规避危险。
确实如此，导致领导者失败最常见的原因是人们将适应性问题作为技术性问题来对待。在经历痛苦之时，每个人都期盼领导者能提供明确的方向、稳定军心。在压力面前，人们不愿去面对问题，他们要的是答案。他们不想知道他们必须承受损失，而是想知道你会如何保护他们免遭变革的痛苦。
为了推动适应性问题的解决，你必须让人们调整不切实际的期待，就好像问题可以用技术性的方法加以解决。你必须消除他们的依赖性，让他们发挥各自的才智。这样的话，需要与他们进行广泛的接触，花费大量的时间，反复进行富有技巧的沟通。人们会想方设法维护原先熟悉的东西，恢复原有的秩序，让自己免遭调整适应所
人们并不抵制变革本身，他们抵制的是损失。人们必须面对适应困难现实的挑战，而这种适应要求人们放弃一种重要的价值观或者自己目前的生活方式。在迫使人们必须面对损失之时，领导者便处于危险之中。
把握问题性质
如果组织只面临那些他们已有解决答案的问题时，领导者便安然无事。人们每天都会遇到一些问题，而他们实际上具备了解决此类问题所需的专业知识和程序。我们把这类问题称作"技术性问题".医务人员每天在急诊室里挽救病人的生命是因为他们掌握了正确的操作程序和知识。一个问题之所以成为技术性问题，是因为该问题的解决办法已经为组织所掌握。
但是，还有很多问题无法用标准的操作程序加以应对，也不可能通过高层人员的发号施令来解决。我们将此类问题称作适应性问题，因为这些问题需要通过试验、新的发现和调整才能得以解决。不去学习新的方法，不去改变态度、价值观和行为模式的话，人们便无法适应在新的环境中发展的需要。只有当人们真正理解了变革的必要性和流程，变革才能得以继续下去。
例如，当车出现故障时，你会去找修车工。大多数时候修车工可以把车修好。但是，如果是由于家庭成员使用不当引起的汽车故障，那么问题还会出现。倘若继续把该问题作为修车工可以解决的技术问题来处理，最终一家人都会回避如何做出改变的问题，如：如何劝说母亲不再酒后驾车，劝说祖父不再开车，或者劝说十几岁的孩子开车时更加小心谨慎一些。毫无疑问，任何一位家庭成员都会发现与母亲、祖父或十几岁的孩子谈论这些话题会有多么困难。
在适应性程序开始之时，人们看不到新的局面会比目前的局面更好。他们看得清楚明白的是损失的可能性。人们往往回避在生活中进行痛苦的调整，宁愿推迟这些调整、把担子交给别人或是请他人帮忙。
当人们向领导者寻求解决适应性问题的简单可行的办法之时，他们期望这位领导知道要做什么。在责任的重压下，结果常常是领导者要么假装知道该怎么做，要么让人们失望，要么就是被撤职，因为人们相信一位新领导能够解决该问题。变革越深入，遭遇的阻力也就越大，那些领导者面临的危险也就越大。为此，人们经常将适应性问题作为技术性问题来对待，以此规避危险。
确实如此，导致领导者失败最常见的原因是人们将适应性问题作为技术性问题来对待。在经历痛苦之时，每个人都期盼领导者能提供明确的方向、稳定军心。在压力面前，人们不愿去面对问题，他们要的是答案。他们不想知道他们必须承受损失，而是想知道你会如何保护他们免遭变革的痛苦。
为了推动适应性问题的解决，你必须让人们调整不切实际的期待，就好像问题可以用技术性的方法加以解决。你必须消除他们的依赖性，让他们发挥各自的才智。这样的话，需要与他们进行广泛的接触，花费大量的时间，反复进行富有技巧的沟通。人们会想方设法维护原先熟悉的东西，恢复原有的秩序，让自己免遭调整适应所
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