与大象齐舞的领导艺术
我认为一家跨国公司里面有四种领导角色：第一是业务主管。比如通用的医疗仪器和IBM的全球服务部都是一个全球化的业务，负责连接位置的业务主管要制定这个业务的战略。他是架构师，把整套东西想出来，资源分配在他的手里，他要规避风险，组合分配资产和资源，以达到全球规模的高效率和竞争力。
第二是国家和区域的主管。他首先应该是一个感应器，快速把当地的一些资料收集出来，然后跟业务主管来沟通，来影响一个地区里面的战略。比如十六大之后，我的责任就是把十六大的一些方向所带来的影响是什么，在哪一些行业、哪一些产品、哪一些服务可能带来了机会，我要做决定。其次第二我要有办法把一个国家的公司建立起来，比如在中国我就是代表了IBM，你要有办法做这个事情。作为企业在该地区的代表与负责人，你要横向整合资源，贴近客户和市场灵活和快速反应。
第三，职能主管。比如人事、财务，他们的责任是要变成一个全球的知识的中心。用全球的视角与专业职能知识，在全球范围内发现并推动跨地区的经验与积累的分享。
第四，总部主管。他是是最好的伯乐，是最好的教练。总体上是领导企业，发掘培养优秀业务是国家或者地区和职能主管，并协调他们之间的互动，这是一个很难做到的角色。我以前也做过台湾的主管，但是我也负责过一些业务单位，比如说我曾经负责过亚太区的危机工作，也做过一些决定，我在成长过程里面也做过人事部，我相信这种模式也同样适合在中国大的企业建立起来，因为一个企业里面需要很成功的领导人，而不是一个人，你需要有一个办法找到一个战略家来帮你把业务推出来，你要找到一个整合能力很强的人，帮你整合所有的资源，代表你的公司来做，把最好的方式，每一个地区，每一个业务单位来用，把最好的人放到适当的位置，让他们快快乐乐的为你的公司工作。
如果你做到这样子，方向定清楚，找到适合的人，放到适合的位置，然后他们一起工作，产生效果，而你不断加强人的才华，领导就会从科学变成艺术了。最后我认为，第一企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合。
第二我认为未来中国企业的成败在于能否成功的建立完善的领导管理体制，并培养出相应的领导人才参与全球的竞争。
第三，领导人才的培养需要时间与历练，有志者应有耐心和做长期磨炼的准备。
以下是网友的提问：提问：周先生我想问一下，在全球化的大背景下，作为领导者需要对宏观环境作出快速的应变，洞察，以及这方面的一些能力，但是我在您刚才提到的IBM领导特征里面，我没有发现领导者需要对宏观环境作出敏锐的洞察，判断以及快速应变这方面的能力，是不是这方面的能力您认为不太重要，或者是您遗漏这个？
周伟焜：我认为这个很重要，我认为现在不光是一个全球性的公司，没有办法把所谓看宏观，看全世界放在一个人身上，我甚至认为这是一个误导，我认为这个领导者他也没有办法有
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