柯爱伦:如何与新团队建立信任?
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
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目标的人。对于每个业务来说，人的部分是最重要的，他们是整个业务的灵魂。在我到一个新环境时，我都会尽量多花些时间在员工身上，跟他们多沟通，去理解他们的角色、他们的目标，以及他们是如何去工作的。对员工来说，我也很愿意让他们了解我的想法，我是一个直率和透明的人，也希望自己是一个合作型的领导。
我所做的就是把整个团队糅合在一起，让他们对业绩目标能够统一认识，同时对完成目标的方式也能够统一认识。每个人要知道自己负责的部分是什么，对整个业绩发展的意义何在。我希望我领导的整个团队有一种和谐的秩序，每个人都能够设定并达成高标准。
问：在这个过程中，你曾经遇到过的最大挑战是什么？
我觉得最大的挑战是在一个全新的团队面前建立起信任度。因为对有些员工来说，我是一个外来的人，也没有和他们共同打拼过，对他们的业务也不懂。所以他们会想，我能带来些什么东西去帮助这个团队呢？我要让他们相信，我的到来是有帮助的。这比他们自己去做，或者比他们以前曾经做过的，对业务会更有增加值。
举个例子来说，当我1994年到白色涂料和矿产品部门担任负责人的时候，我有很强的市场营销背景，但我没有化学品的专业背景。所以我去了以后，做的第一件事，就是和一线的销售人员一起去拜访客户；然后到实验室里去学习他们在做些什么，是怎么做的。在最初的90天里，我花了一半时间到亚洲、欧洲、南美等等地方，全世界各地去拜访客户；又花了一半时间在技术实验室和工厂里去了解产品。这样我对产品特性、客户需求、市场前景都有了一些基本的概念。
而且，通过这么长时间去学习，去了解细节问题，我的团队成员们都认为我对他们所做的事情是真正的关心，他们觉得我对项目发展会提供切实的支持。所以，要在新团队中建立起信任度，一定要表现出你的专业精神，投入、关注。
问：当时杜邦对这个业务平台寄予了什么样的希望？整合会带来很多改变，你觉得其中最难的部分是什么？
当时公司的期望是希望通过不同业务的交叉配合，能够创造出一些跨业务的发展领域，寻找出新的发展机会，而不同部门的员工之间能够形成凝聚力，来达到目标。
比如，我们现在成立了一个新的市场单元，叫做个人防护。这是从原来特卫强业务中的保护产品部分，以及原来纤维业务中的防护产品部分，分别抽出来重新组建的新业务。它需要用同一的市场力量、销售力量、以及服务力量来面对客户。
那么比较难的一点是，我们要改变与客户沟通的方式。因为以前每一个部门的产品都是以独立的形象出现的，所以同一个客户可能会收到来自不同产品的多种多样的沟通信息。而现在，我们正在做的是，向市场和客户强化一点：就是我们提供这些产品和服务，不管原先是属于哪一个业务领域的，都是来自同一个杜邦。
问：那么你怎么看待这个新的业务平台可能遇到的风险？怎样去规避风险？
最主要的风险是，目前在市场上有很多机会，也有很多竞争。而事实上，我们不可能抓住所有的机会，如果你每一个都想要抓，四面出击，资源分散，没有一个核心竞争点的话，就很有可能产生很大的风险。所以对整合后的业务平台，我强调要找出某几个特定的核心发展领域，专注于其中。
我们现
我所做的就是把整个团队糅合在一起，让他们对业绩目标能够统一认识，同时对完成目标的方式也能够统一认识。每个人要知道自己负责的部分是什么，对整个业绩发展的意义何在。我希望我领导的整个团队有一种和谐的秩序，每个人都能够设定并达成高标准。
问：在这个过程中，你曾经遇到过的最大挑战是什么？
我觉得最大的挑战是在一个全新的团队面前建立起信任度。因为对有些员工来说，我是一个外来的人，也没有和他们共同打拼过，对他们的业务也不懂。所以他们会想，我能带来些什么东西去帮助这个团队呢？我要让他们相信，我的到来是有帮助的。这比他们自己去做，或者比他们以前曾经做过的，对业务会更有增加值。
举个例子来说，当我1994年到白色涂料和矿产品部门担任负责人的时候，我有很强的市场营销背景，但我没有化学品的专业背景。所以我去了以后，做的第一件事，就是和一线的销售人员一起去拜访客户；然后到实验室里去学习他们在做些什么，是怎么做的。在最初的90天里，我花了一半时间到亚洲、欧洲、南美等等地方，全世界各地去拜访客户；又花了一半时间在技术实验室和工厂里去了解产品。这样我对产品特性、客户需求、市场前景都有了一些基本的概念。
而且，通过这么长时间去学习，去了解细节问题，我的团队成员们都认为我对他们所做的事情是真正的关心，他们觉得我对项目发展会提供切实的支持。所以，要在新团队中建立起信任度，一定要表现出你的专业精神，投入、关注。
问：当时杜邦对这个业务平台寄予了什么样的希望？整合会带来很多改变，你觉得其中最难的部分是什么？
当时公司的期望是希望通过不同业务的交叉配合，能够创造出一些跨业务的发展领域，寻找出新的发展机会，而不同部门的员工之间能够形成凝聚力，来达到目标。
比如，我们现在成立了一个新的市场单元，叫做个人防护。这是从原来特卫强业务中的保护产品部分，以及原来纤维业务中的防护产品部分，分别抽出来重新组建的新业务。它需要用同一的市场力量、销售力量、以及服务力量来面对客户。
那么比较难的一点是，我们要改变与客户沟通的方式。因为以前每一个部门的产品都是以独立的形象出现的，所以同一个客户可能会收到来自不同产品的多种多样的沟通信息。而现在，我们正在做的是，向市场和客户强化一点：就是我们提供这些产品和服务，不管原先是属于哪一个业务领域的，都是来自同一个杜邦。
问：那么你怎么看待这个新的业务平台可能遇到的风险？怎样去规避风险？
最主要的风险是，目前在市场上有很多机会，也有很多竞争。而事实上，我们不可能抓住所有的机会，如果你每一个都想要抓，四面出击，资源分散，没有一个核心竞争点的话，就很有可能产生很大的风险。所以对整合后的业务平台，我强调要找出某几个特定的核心发展领域，专注于其中。
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