中兴变速：从“牛”到“羚羊”
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
加入收藏 有效营销
挑战。
让公司的“肌肉组织”更加协调是实现转变的关键一步。殷一民认为：“要管理好一个两万多人的企业，其中一个重要的问题是整合好不同的资源，给客户提供最好的解决方案。这里包括了营销与研发的协同、营销与产品的协同。”
殷一民时代的中兴恐怕比以往更需要协同的力量，他所面临的问题将比侯为贵时代更复杂更棘手：如何加强手机渠道和品牌的建设？如何在欧美市场及某些重要地区、国家展开攻势？如何推进WCDMA和NGN等前沿技术的国际化？而这些都要考验企业的协调能力。
早年的中兴抗风险能力较弱，侯为贵曾提出“现金流第一、利润第二、规模第三”的口号。在此基础上，又对各事业部制定了相应的考核计划。而在这种考核制度下，只有获得短期效益才能拿得奖金，但由于过于强调短期效益，却造成对一些战略性的业务开拓不力，如3G和海外市场。
为了革除这一弊端，中兴转变了其资源调度策略。近年中兴对于战略性的技术和市场均由总部直接投资，这在一定程度上弥补了因重视短期利益造成的“短视”，但这种做法需要部门之间的协调和配合，通常这种协作有不小难度。为此中兴成立了高层的五人委员会，从整体层面推动和落实公司的重大项目。同时，为提高公司内部“局部组织”的活力，中兴还向以团队管理见长的微软学习，在公司广泛推行团队管理制度。现在公司内部的各种团队多达数百个，如绩效提升团队、质量改进团队、客户公关团队、联通二期工程极限生产团队等等。这些团队从构成上看，有公司层面的，也有部门内部的，还有跨部门的。
除此之外，殷一民也开始对候为贵留下的“温情文化”加以继承和修正。在侯为贵时代，中兴的企业文化常被人认为过于温和，这往往会降低执行效率。上任之后不久，殷一民便开始规范制度，并对一起集体失职行为做出了严厉处罚，开除了两名主要责任人。
20年之后，殷一民重新划定了中兴的轨道。但和侯为贵时期不同，殷一民正试图使中兴完成从“牛”到“羚羊”的转变。此事显然困难重重，仅凭借某些措施或者某种观念的改良也许还不足以完成这一高难度课题。但有一点可以肯定，中兴正努力在变。
让公司的“肌肉组织”更加协调是实现转变的关键一步。殷一民认为：“要管理好一个两万多人的企业，其中一个重要的问题是整合好不同的资源，给客户提供最好的解决方案。这里包括了营销与研发的协同、营销与产品的协同。”
殷一民时代的中兴恐怕比以往更需要协同的力量，他所面临的问题将比侯为贵时代更复杂更棘手：如何加强手机渠道和品牌的建设？如何在欧美市场及某些重要地区、国家展开攻势？如何推进WCDMA和NGN等前沿技术的国际化？而这些都要考验企业的协调能力。
早年的中兴抗风险能力较弱，侯为贵曾提出“现金流第一、利润第二、规模第三”的口号。在此基础上，又对各事业部制定了相应的考核计划。而在这种考核制度下，只有获得短期效益才能拿得奖金，但由于过于强调短期效益，却造成对一些战略性的业务开拓不力，如3G和海外市场。
为了革除这一弊端，中兴转变了其资源调度策略。近年中兴对于战略性的技术和市场均由总部直接投资，这在一定程度上弥补了因重视短期利益造成的“短视”，但这种做法需要部门之间的协调和配合，通常这种协作有不小难度。为此中兴成立了高层的五人委员会，从整体层面推动和落实公司的重大项目。同时，为提高公司内部“局部组织”的活力，中兴还向以团队管理见长的微软学习，在公司广泛推行团队管理制度。现在公司内部的各种团队多达数百个，如绩效提升团队、质量改进团队、客户公关团队、联通二期工程极限生产团队等等。这些团队从构成上看，有公司层面的，也有部门内部的，还有跨部门的。
除此之外，殷一民也开始对候为贵留下的“温情文化”加以继承和修正。在侯为贵时代，中兴的企业文化常被人认为过于温和，这往往会降低执行效率。上任之后不久，殷一民便开始规范制度，并对一起集体失职行为做出了严厉处罚，开除了两名主要责任人。
20年之后，殷一民重新划定了中兴的轨道。但和侯为贵时期不同，殷一民正试图使中兴完成从“牛”到“羚羊”的转变。此事显然困难重重，仅凭借某些措施或者某种观念的改良也许还不足以完成这一高难度课题。但有一点可以肯定，中兴正努力在变。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。