中兴变速：从“牛”到“羚羊”
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
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63岁的侯为贵对于他一手打造的中兴通讯应该可以感到欣慰，在顺利实现交接班后的2004年，中兴通讯获得了340亿元的合同销售收入，比2003年增长了30.7%。而更让他兴奋的是，中兴10年前在海外播下的种子终于在2004年结出了果实，139亿元的合同销售收入几乎达到了中兴整体收入的一半，这正是侯为贵想要的结果。
尽管中兴只花了20年的时间，就从一个名不见经传的小字辈成长为能够动摇世界通信设备巨头的新贵，但问题也接踵而至：壮大起来的中兴已被各跨国公司当作是必须积极应对的敌手；有所突破的海外市场和手机业务是否足以承担中兴继续成长的压力；规模扩大导致企业转身和协调难度的加大等等。侯为贵的继任者殷一民知道，等待中兴的将是一场更艰难的跋涉。而从温和、沉稳，但缺少变化的“牛”转变成灵活、协调、爆发力强、转向快的“羚羊”或许正是中兴在下一阶段顺利成长的关键。
低成本+差异化
侯为贵当初也可能没有想到进入电信市场的艰难。电信业和其他行业相比，产品线长，业务复杂，更新换代速度快，运营商变化无常，是一个高投入高产出也是高风险的行业，一项技术投资动辄需要上千万元甚至上亿元。对于像中兴这样底子较薄的公司而言，早期的每一次在投资上的决策失误都可能意味着灾难。
幸运的是，侯为贵找到了一条捷径—低成本尝试原理：在每一项可能形成热点的技术上在不同的时间阶段作适当的前期投入。在市场前景不明或容量不大的技术上只作试探性研究，只有当市场出现明显的征兆，且有足够的把握时，中兴才会倾力投入。而在投资要求太高或来不及投入的情况下，中兴则尽量选择合作或采用他人成果的方式进入。
这种策略类似于联想董事长柳传志的“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在草地、泥潭和道路混成一片无法区分时，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，抬腿就跑。”
中兴对于前期的小灵通和后来的WCDMA的投入都体现了这一原则。到2001年底，中兴对WCDMA技术的投入才1.3亿元，到2002年末，也不过近2.9亿元，到2003年结束时共花掉4.4亿元。而此时，华为已经在3G上花费了40亿元，其中大多数投在了WCDMA上。这种节奏让许多人误认为中兴的WCDMA不如华为，但实际上，WCDMA在大规模应用前已升级过好几次了。在中兴看来，这种有节奏的投入既保证了技术不落后，又避免了重复投资。
仅仅一种投资策略是不足以让中兴在变幻莫测的电信市场游刃有余的。1999年，中兴在市场上遇到了极大的麻烦，缺乏经验的开发人员设计的产品与市场需求有不小的脱节，这使得中兴非常被动。事后，中兴定下了一条50%原则，要求无论是市场人员还是系统设计人员，必须拿50%的工作时间深入到市场第一线。在这一点上，侯为贵身体力行，他每年都会花大量时间拜访客户，了解用户需求和竞争对手的情况，并每隔一段时间举行一次基层的大调研活动。
深入调研确实让中兴受益不少。比如，中兴虽然在联通一期工程中占有7.5%的市场份额，不过当时联通对中兴的能力并不信任，更多的只是把中兴看作是一个压低报价的角色，因而中兴销售的对象大多处于偏远的省市。但中兴根据其对市场的了解提出了“增强型IS95A”的概念，使联通采用的IS9
尽管中兴只花了20年的时间，就从一个名不见经传的小字辈成长为能够动摇世界通信设备巨头的新贵，但问题也接踵而至：壮大起来的中兴已被各跨国公司当作是必须积极应对的敌手；有所突破的海外市场和手机业务是否足以承担中兴继续成长的压力；规模扩大导致企业转身和协调难度的加大等等。侯为贵的继任者殷一民知道，等待中兴的将是一场更艰难的跋涉。而从温和、沉稳，但缺少变化的“牛”转变成灵活、协调、爆发力强、转向快的“羚羊”或许正是中兴在下一阶段顺利成长的关键。
低成本+差异化
侯为贵当初也可能没有想到进入电信市场的艰难。电信业和其他行业相比，产品线长，业务复杂，更新换代速度快，运营商变化无常，是一个高投入高产出也是高风险的行业，一项技术投资动辄需要上千万元甚至上亿元。对于像中兴这样底子较薄的公司而言，早期的每一次在投资上的决策失误都可能意味着灾难。
幸运的是，侯为贵找到了一条捷径—低成本尝试原理：在每一项可能形成热点的技术上在不同的时间阶段作适当的前期投入。在市场前景不明或容量不大的技术上只作试探性研究，只有当市场出现明显的征兆，且有足够的把握时，中兴才会倾力投入。而在投资要求太高或来不及投入的情况下，中兴则尽量选择合作或采用他人成果的方式进入。
这种策略类似于联想董事长柳传志的“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在草地、泥潭和道路混成一片无法区分时，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，抬腿就跑。”
中兴对于前期的小灵通和后来的WCDMA的投入都体现了这一原则。到2001年底，中兴对WCDMA技术的投入才1.3亿元，到2002年末，也不过近2.9亿元，到2003年结束时共花掉4.4亿元。而此时，华为已经在3G上花费了40亿元，其中大多数投在了WCDMA上。这种节奏让许多人误认为中兴的WCDMA不如华为，但实际上，WCDMA在大规模应用前已升级过好几次了。在中兴看来，这种有节奏的投入既保证了技术不落后，又避免了重复投资。
仅仅一种投资策略是不足以让中兴在变幻莫测的电信市场游刃有余的。1999年，中兴在市场上遇到了极大的麻烦，缺乏经验的开发人员设计的产品与市场需求有不小的脱节，这使得中兴非常被动。事后，中兴定下了一条50%原则，要求无论是市场人员还是系统设计人员，必须拿50%的工作时间深入到市场第一线。在这一点上，侯为贵身体力行，他每年都会花大量时间拜访客户，了解用户需求和竞争对手的情况，并每隔一段时间举行一次基层的大调研活动。
深入调研确实让中兴受益不少。比如，中兴虽然在联通一期工程中占有7.5%的市场份额，不过当时联通对中兴的能力并不信任，更多的只是把中兴看作是一个压低报价的角色，因而中兴销售的对象大多处于偏远的省市。但中兴根据其对市场的了解提出了“增强型IS95A”的概念，使联通采用的IS9
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