HR实战：团队建设平内乱
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
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小陈和其他同事都会一起参与讨论。
目标管理相比于传统的上压下目标制定，能有效带动内部合作效益和个人斗志，这也是任凌采用目标管理的主要原因。
争吵是不可避免的，因为大多数人都希望自己的目标能低些，或是尽量由其他部门来妥协。比如会计部门希望现金流的问题通过销售部门的努力来解决，或是要求销售部保证每张订单的毛利率不低于5％。这其实在操作上有不少的技术缺陷，而且很容易使目标流于形式。
任凌知道这些都是正常的，因为目标和计划的过程就是一个分析和学习的过程。更重要的一点是，由于预测向来都是不准的，所以目标和计划是允许不停修改的。但即使再不准确，目标和计划还是要制定的，因为它们是必需的方向和路子，而且每次重新修改目标和计划，都使你对自己的现况和未来更有把握。这也就是“Plan is nothing， Planning is everything。”任凌对这句话的理解是：“计划的内容是死的，过程才是精华。”
在制定目标和计划的沟通和妥协之中，各部门的眼界在不知不觉中扩大，会计部门看到了销售部门将会发生的问题，而销售部门也了解到了行政部门的工作程序。
和以前粗略的了解相比，为了能让自己和对方的目标更为准确和公平，他们都愿意详细了解各部门的运作，也将本部门的细节之处详细解说，这也是目标管理所带来的协同效应。
在最近的一个新客户操作上，销售部门非常主动和详细地向行政部门表达了该客户的潜在购买力、信用和知名度，以及它能对天龙起到的El碑推介作用。邢经理很快批出了14天的信用期，以及当晚送货的决定。如果在以前，邢经理多半会以该张订单的金额和利润来衡量订单价值，但现在，他已经很明白，销售不是为一张单而已，它涉及客户未来的购买潜力，它对行业的影响力，它对销售人员信心和士气的影响……
目标和计划在争议中慢慢定了出来，张天龙和任凌首先制定了公司的整体目标，比如销售额增加5％，平均毛利率保持在9％等，再接着由各个部门去分解这些目标。当然也有共同制定的目标，比如销售部门和会计部门共同的21天应收货款平均期限，销售部门和行政部的36小时送货目标，大客户2小时信用审批等。
数量化的目标使各部门都感到很刺激，他们不再像以前那样以文字性的描述作为工作的准则，而是以挂在墙上的数字为目标。
为了能让同事对目标的达成有更强烈的欲望，任凌同时向公司申请了年终花红，按每个部门的目标重要性来区分，有点像销售人员的提成一样。这是天龙公司各部门员工从没想到的，以前他们不要说没有目标，就算有的话都是口号类型的“向市场要效益”，现在目标清晰，而且能像销售额一样数量化。不止销售部门，连货运组都有了自己清晰的目标和奖励，大家的斗志被激发了出来，团队的凝聚力慢慢开始增强了。
●角色分工
工和角色好像都没什么大问题，大家都知道自己的职责，但销售部很多时候并没有完全按照公司的规定处理事务。比如，公司一定要见到客户订单才能发货，但很多时候，销售人员为了报喜，在客户处就当场打电话要公司送货，并且会不顾行政部的理由，强行要求在当天送货。
目标管理相比于传统的上压下目标制定，能有效带动内部合作效益和个人斗志，这也是任凌采用目标管理的主要原因。
争吵是不可避免的，因为大多数人都希望自己的目标能低些，或是尽量由其他部门来妥协。比如会计部门希望现金流的问题通过销售部门的努力来解决，或是要求销售部保证每张订单的毛利率不低于5％。这其实在操作上有不少的技术缺陷，而且很容易使目标流于形式。
任凌知道这些都是正常的，因为目标和计划的过程就是一个分析和学习的过程。更重要的一点是，由于预测向来都是不准的，所以目标和计划是允许不停修改的。但即使再不准确，目标和计划还是要制定的，因为它们是必需的方向和路子，而且每次重新修改目标和计划，都使你对自己的现况和未来更有把握。这也就是“Plan is nothing， Planning is everything。”任凌对这句话的理解是：“计划的内容是死的，过程才是精华。”
在制定目标和计划的沟通和妥协之中，各部门的眼界在不知不觉中扩大，会计部门看到了销售部门将会发生的问题，而销售部门也了解到了行政部门的工作程序。
和以前粗略的了解相比，为了能让自己和对方的目标更为准确和公平，他们都愿意详细了解各部门的运作，也将本部门的细节之处详细解说，这也是目标管理所带来的协同效应。
在最近的一个新客户操作上，销售部门非常主动和详细地向行政部门表达了该客户的潜在购买力、信用和知名度，以及它能对天龙起到的El碑推介作用。邢经理很快批出了14天的信用期，以及当晚送货的决定。如果在以前，邢经理多半会以该张订单的金额和利润来衡量订单价值，但现在，他已经很明白，销售不是为一张单而已，它涉及客户未来的购买潜力，它对行业的影响力，它对销售人员信心和士气的影响……
目标和计划在争议中慢慢定了出来，张天龙和任凌首先制定了公司的整体目标，比如销售额增加5％，平均毛利率保持在9％等，再接着由各个部门去分解这些目标。当然也有共同制定的目标，比如销售部门和会计部门共同的21天应收货款平均期限，销售部门和行政部的36小时送货目标，大客户2小时信用审批等。
数量化的目标使各部门都感到很刺激，他们不再像以前那样以文字性的描述作为工作的准则，而是以挂在墙上的数字为目标。
为了能让同事对目标的达成有更强烈的欲望，任凌同时向公司申请了年终花红，按每个部门的目标重要性来区分，有点像销售人员的提成一样。这是天龙公司各部门员工从没想到的，以前他们不要说没有目标，就算有的话都是口号类型的“向市场要效益”，现在目标清晰，而且能像销售额一样数量化。不止销售部门，连货运组都有了自己清晰的目标和奖励，大家的斗志被激发了出来，团队的凝聚力慢慢开始增强了。
●角色分工
工和角色好像都没什么大问题，大家都知道自己的职责，但销售部很多时候并没有完全按照公司的规定处理事务。比如，公司一定要见到客户订单才能发货，但很多时候，销售人员为了报喜，在客户处就当场打电话要公司送货，并且会不顾行政部的理由，强行要求在当天送货。
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