HR实战：团队建设平内乱
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
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“内部混乱一定要解决，要不然销售部被拉住了后腿。但不只华山一条路，你往团队合作这方面去想就会有答案的。”文涛说，“部门间的冲突有些是误会造成的，而有些是为各自利益引起的，当他们都处于均等的位置，而又没有强势的领袖去制约，最佳的方法是通过沟通和妥协去寻求部门合作，而不是自上而下地强制命令。”
“在一个部门内用团队的方法来组织，这我认同，我也拿手。”任凌说，“但团队领袖是影响团队效益的最重要因素，正所谓‘一头狮子带着一群羊，可以打败一头羊带领的狮群’。可现在，你说用团队的方法来整合公司的各个部门，但我们这领头的是只‘羊’啊!”
“的确，在缺乏强势领袖和制约权力的情况下，在各个不同的部门之间建立一个团队，是一件非常困难的事。不过，就像几个人一起拉车二．样，你没有指挥他们的权力，那就给予他们一个方向，并且协调他们同步进行。雁群是没有领袖的，它们轮流带队，而它们完成旅途的速度要比单独飞行快了70％!这是何等惊人的效率。”
文涛的话给了任凌极大启示：优秀的团队不一定需要强势领袖，甚至可以没有领袖!
“只要有了共同的目标，通过正确分工，在过程中不断沟通和协调，他们就能形成一个团队，发挥最大的力量。在这个过程中，我们需要一个协调机制，或者协调者，但我们不需要一个高高在上、一言九鼎的太上皇。”
变革从何处入手?
那么如何在天龙建立高效率的团队?任凌认为第一步要设立一个新的目标体系。相对于原来似是而非、各自为政的目标，或者甚至是非正式的松散型目标，新的目标体系以企业目标为核心，部门目标在企业目标的基础上制定，它们是互动互联为企业目标服务。
在她以前的公司，老板有每年的公司计划，每月的公司计划，甚至每星期的计划也都清清楚楚。而在各部门制定自己的部门目标时，除了销售目标和利润外，还有其他的操作目标，比如货运部要在24小时内送到，会计部要在3个小时内审批信用放货，还有存货周转速度等等很多支持其他部门的目标。
天龙公司要设立这样的目标是不容易的，他们从来没有这样的习惯。这也难怪，在中国，有多少中小公司曾正式地制定目标和计划?可能只有5％，更多的是口头上说说，或是拍脑袋。更何况现在是公司目标与部门目标互相联系。一直以来，张天龙只给予销售部门一个销售额指标，严格来说，这也不是目标，因为它没有经过分析和预测，只是张老板按去年的表现制定的。而销售经理也只是给销售人员一个销售目标就完事了。
行政部和会计部呢?他们好像是不需要目标的，因为利润和销售额，乃至于现金流方面，只要销售部门表现良好，不都可以解决了吗?再不行，拖延付款给供货商的期限，甚至公司延期发工资。行政部只要依据公司的规定(其实是小邢为部门争取的)，在两天内送货就可以，而不是有自己的送货目标(比如争取平均在36小时内送到)，或是会计部只按发票到期日追收货款，而不是做现金流预算然后有一个平均收款期目标。
以团队的方式设立一个目标不是一件简单的事，因为团队中并没有强势的领袖，不能以老板下命令的方式来下达目标。团队要有效率，前提是目标得到大家的认可，而
“内部混乱一定要解决，要不然销售部被拉住了后腿。但不只华山一条路，你往团队合作这方面去想就会有答案的。”文涛说，“部门间的冲突有些是误会造成的，而有些是为各自利益引起的，当他们都处于均等的位置，而又没有强势的领袖去制约，最佳的方法是通过沟通和妥协去寻求部门合作，而不是自上而下地强制命令。”
“在一个部门内用团队的方法来组织，这我认同，我也拿手。”任凌说，“但团队领袖是影响团队效益的最重要因素，正所谓‘一头狮子带着一群羊，可以打败一头羊带领的狮群’。可现在，你说用团队的方法来整合公司的各个部门，但我们这领头的是只‘羊’啊!”
“的确，在缺乏强势领袖和制约权力的情况下，在各个不同的部门之间建立一个团队，是一件非常困难的事。不过，就像几个人一起拉车二．样，你没有指挥他们的权力，那就给予他们一个方向，并且协调他们同步进行。雁群是没有领袖的，它们轮流带队，而它们完成旅途的速度要比单独飞行快了70％!这是何等惊人的效率。”
文涛的话给了任凌极大启示：优秀的团队不一定需要强势领袖，甚至可以没有领袖!
“只要有了共同的目标，通过正确分工，在过程中不断沟通和协调，他们就能形成一个团队，发挥最大的力量。在这个过程中，我们需要一个协调机制，或者协调者，但我们不需要一个高高在上、一言九鼎的太上皇。”
变革从何处入手?
那么如何在天龙建立高效率的团队?任凌认为第一步要设立一个新的目标体系。相对于原来似是而非、各自为政的目标，或者甚至是非正式的松散型目标，新的目标体系以企业目标为核心，部门目标在企业目标的基础上制定，它们是互动互联为企业目标服务。
在她以前的公司，老板有每年的公司计划，每月的公司计划，甚至每星期的计划也都清清楚楚。而在各部门制定自己的部门目标时，除了销售目标和利润外，还有其他的操作目标，比如货运部要在24小时内送到，会计部要在3个小时内审批信用放货，还有存货周转速度等等很多支持其他部门的目标。
天龙公司要设立这样的目标是不容易的，他们从来没有这样的习惯。这也难怪，在中国，有多少中小公司曾正式地制定目标和计划?可能只有5％，更多的是口头上说说，或是拍脑袋。更何况现在是公司目标与部门目标互相联系。一直以来，张天龙只给予销售部门一个销售额指标，严格来说，这也不是目标，因为它没有经过分析和预测，只是张老板按去年的表现制定的。而销售经理也只是给销售人员一个销售目标就完事了。
行政部和会计部呢?他们好像是不需要目标的，因为利润和销售额，乃至于现金流方面，只要销售部门表现良好，不都可以解决了吗?再不行，拖延付款给供货商的期限，甚至公司延期发工资。行政部只要依据公司的规定(其实是小邢为部门争取的)，在两天内送货就可以，而不是有自己的送货目标(比如争取平均在36小时内送到)，或是会计部只按发票到期日追收货款，而不是做现金流预算然后有一个平均收款期目标。
以团队的方式设立一个目标不是一件简单的事，因为团队中并没有强势的领袖，不能以老板下命令的方式来下达目标。团队要有效率，前提是目标得到大家的认可，而
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