福特公司学会恳谈
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
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前福特汽车公司高级总监尼克·赞纽克在福特公司工作了27年。他在福特曾领导过林肯轿车的一个车型——大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。项目经费比预算少了30%，而且项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来。他一开始不知道怎么样开展工作?怎样把一个很大的机构分割成许多个很小的、很有效率的团队，再把它们组成一个有机的整体?回忆这段经历，他向人们讲述了这样一个故事：
我去了丰田公司，想了解一下他们是怎么做的。他们毫不掩饰地向我介绍了全面质量管理、准时生产等知识。我问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识，你不怕会有风险吗?”他说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”
丰田居然对福特说：“我们学得比你们快。”当时我根本不懂他们这些话是什么意思。什么叫组织学习?一个组织怎样去学习?我们知道个人是怎样学习的，那我们怎么知道组织是在学习呢?
从恳谈中，我们开始共同学习
我们组织了一个由领导者组成的小组，每两个月开一次或两次例会。在这种例会中，这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈，我们建立了一种很真诚的关系，在建立这种关系的同时，我们开始彼此吐露心声。我们开始“分享”我们的错误，我们也不再害怕犯错误，我们不再在乎面子，我们在乎的是真正的互相了解。这些领导者花了6个月的时间才学会恳谈。其实我们不应该用这么久，我们应该无时无刻不在恳谈。我们不应该用这么久来建立真诚的关系，我们应该随时拥有这种关系。
这些领导者后来明白了，我们需要建立真诚的关系，可是公司的上千名工程师及其他员工们，他们怎么想?我们平时训练他们变成我们的样子，但我们变了，变成不同的样子了，我们怎么帮助他们进行这种转变呢?
后来我们创建了一个学习实验室，这个学习实验室是一个3天的培训。我们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员一起参加这个培训。我们向他们介绍《第五项修炼》以及组织学习的理念。我们让他们把日常工作中遇到的难题与困境带到我们这个培训当中来，通过五项修炼的方法帮助他们解决问题。
当时我们的主题是：在一个多变时环境中怎样持续、健康发展。当我们开始修炼，并开始在团队里面去实践边些修炼时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当我们
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