提高公司的领导商数

1、远景/策略 ● ○
2、目标设立/规划 ● ○
3、资本分配 ● ○
4、群体测量 ● ○
5、风险管理 ● ○
6、招募 ● ○
7、专业人员发展 ○●
8、绩效评估 ○ ●
9、奖励/薪给办法 ●○
10、决策制定 ○ ●
11、沟通 ○ ●
12、知识转移 ● ○
综合衡量 分数： 1 2 3 4 5 6 7
1、行为协力 ○ ●
2、行为适应力 ● ○
3、组织协力 ○ ●
4、组织适应力 ● ○

●公司分数 ○ 同业平均值

　　在我们研究的对象中，没有一家公司同时强调上述12制度。甲公司可能强调沟通，乙公司可能特别重视规划。然而，就算仅强调其中几个制度，其经营绩效也能脱颖而出。重点是，公司特别强调的制度，应反映该公司的策略，所处的产业，及面临的 挑战。

　　公司选择的制度并无一定的模式，所选择的制度和经营绩效之间，亦无明显的关联。无论他们选择哪一种制度，一旦决定了，那些高绩效公司通常曾坚持它们的选择，并促使各阶层领导者负起应负的责任。因此，领导变成一种理性，合乎逻辑分析的过程——而非少数特别幸运人士的天赋特质。
反观低绩效公司，虽然也常宣称它们特别重视某种制度，却一改再改，也不去落实和追踪既定政策与改革专案，而且领导者常有专断的行为。

　　安然的授权制度

　　安然的驱逐舰领导确实是一种罕见的模式，值得我们深入检视其内涵。在80年代，安然只是一家从事天然气管道的小公司，业绩成长缓慢。1999~2000年，安然被财星杂志评选为“创新成绩最佳公司”。今天，安然已成为全世界成长速度最快，创业能力最强的公司，不断进入各种新事业。安然为各阶层领导者创造了各种机会，鼓励他们承担风险，创造新事业，及享受创业成功的果实，将自己彻底转型为一个脱胎换骨的企业。
　
　　安然是如何做到这一步的呢？一开始，该公司即投入大把钞票，招募许多优秀的人才。面对高科技公司与金融机构提供高所得的诱惑，安然努力说服一大批企管硕士精英，到它的休斯敦总部上班。安然给了他们一个再清楚不过的指示：负起改造世界的重任。

　　CEO雷依先生（Mr. Lay）并未交给这批精力旺盛年轻人一张很详细的做事蓝图，但是他创造了一个理想的工作环境。在安然，年轻人可以尽量发挥创意、大胆说出自己的想法、尝试新事物，并激励现有的经理人。这一切，完全是因为安然相信一个理念：接触新人可以刺激人们拿出更好的工作成绩。雷依先生一直坚守此一理念：安然每年一定费尽各种工夫，招募最优秀的新血输加入公司。
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