比尔·盖茨禅让志（下）
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
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如视窗 PC 部门、服务器部门和 Office部门，他们的软件必须出现在同一页面上。“比尔和我有过争吵，因为我实在不知道他在想什么，管理（公司）可真难。”巴尔默回忆说。
由于几次会议争吵太过激烈，以至于一些高管对两人说：“你们要团结一致。”坚冰因巴尔默的妥协而打破。他对盖茨表示自己想明白了，微软不能照搬通用电气的模式，所以必须想出一个与众不同的组织结构：既给各部门足够的自主权，但同时又要让他们更方便地进行技术合作和集成。
巴尔默的让步令盖茨释怀，批评停止了，微软的巴尔默时代终于开始了。
巴尔默的微软
在过渡的第一年，巴尔默的成绩单并不算太好：微软在财务上表现虽不错，但公司员工饱受司法部官司的折磨。由于 IT 业急剧衰落，也由于越来越担忧微软这个庞大企业会失去自己的特色，公司的员工产生了动摇，几十位经验丰富的经理和工程师选择了离去。巴尔默发动的声势浩大的“.net”的产品营销活动虽雄心勃勃，在技术上也有很多优点，但在执行上却搞得很混乱，顾客根本不清楚“.net”到底是什么。
巴尔默急需给士气低沉的微软找到新的方向。在2002年6月发给5万名员工的一份备忘录中，巴尔默首次公布了他对微软新使命的构想：“激发个人潜能，实现企业潜力”。这个口号听起来简单空洞，但立意大胆而新颖，其意蕴要远深于盖茨在1978年写下的“让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机”——第一次，微软的目标中不仅包括技术，而且还涉及到改进公司客户关系及与业界其他同仁之间的关系。
要做到这一点，首先就需要让微软变得更加和善可亲——长达五年之久的反垄断案已经严重破坏了微软和业界的关系。他希望员工对于外部人员及其相互之间能够“尊重”和“负责”。这与盖茨营造的企业文化截然相反：盖茨主张主管人员之间互相挑剔、互相竞争、互相超越，对竞争对手毫不留情。
在巴尔默的主持下，微软和解了与司法部的反垄断纠纷，并解决了临时雇员、竞争对手及用户所提出的其他多起诉讼纠纷。这并不意味着微软将从此变为一个素食动物，相反，微软对游戏机和财务软件市场的进攻使受微软威胁的公司的阵容进一步扩大。不过，巴尔默相信，微软的核心价值观——诚实、正直、互相尊重——在客户、合作伙伴甚至整个IT业的认真贯彻，将使微软赢得业界的信任。
他做到了这一点——今年4月，微软和SUN这一对高科技领域结仇最深的冤家终于达成历史性的和解，微软同意以16亿美元的巨额款项解决与Sun之间的反垄断争端，两家公司还宣布了在产品协调方面开展深入合作的共同声明。对于微软来说，这份和解使它摆脱了目前所遭受的最大的反垄断诉讼，同时和一家反复谴责它是“肉食性专利者”的公司握手言和；而Sun也是美国和欧洲检察官控告微软涉嫌违反反垄断法并企图摧垮的竞争对手之一。
的确，巴尔默不能用盖茨的方式来管理微软了。在1990年代，微软的年增长速度平均为36%，然而在巴尔默履新后的三个月，就赶上了网络泡沫的破裂以及IT市场的大滑坡。由于PC销售额不断减少，支撑微软的两大引擎——视窗操作系统和Office系列应用软件的销售随之放缓。微软的增长在2001和2002财年跌至百分之十一二的区间，2003财年则跌至单位数。2003 年纳斯达克股指大幅上涨了49%，但微软的股价依然平平。尽管微软在诸如数据库和掌上电脑软件等新市场领域获得成功，但是在互动式电视
由于几次会议争吵太过激烈，以至于一些高管对两人说：“你们要团结一致。”坚冰因巴尔默的妥协而打破。他对盖茨表示自己想明白了，微软不能照搬通用电气的模式，所以必须想出一个与众不同的组织结构：既给各部门足够的自主权，但同时又要让他们更方便地进行技术合作和集成。
巴尔默的让步令盖茨释怀，批评停止了，微软的巴尔默时代终于开始了。
巴尔默的微软
在过渡的第一年，巴尔默的成绩单并不算太好：微软在财务上表现虽不错，但公司员工饱受司法部官司的折磨。由于 IT 业急剧衰落，也由于越来越担忧微软这个庞大企业会失去自己的特色，公司的员工产生了动摇，几十位经验丰富的经理和工程师选择了离去。巴尔默发动的声势浩大的“.net”的产品营销活动虽雄心勃勃，在技术上也有很多优点，但在执行上却搞得很混乱，顾客根本不清楚“.net”到底是什么。
巴尔默急需给士气低沉的微软找到新的方向。在2002年6月发给5万名员工的一份备忘录中，巴尔默首次公布了他对微软新使命的构想：“激发个人潜能，实现企业潜力”。这个口号听起来简单空洞，但立意大胆而新颖，其意蕴要远深于盖茨在1978年写下的“让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机”——第一次，微软的目标中不仅包括技术，而且还涉及到改进公司客户关系及与业界其他同仁之间的关系。
要做到这一点，首先就需要让微软变得更加和善可亲——长达五年之久的反垄断案已经严重破坏了微软和业界的关系。他希望员工对于外部人员及其相互之间能够“尊重”和“负责”。这与盖茨营造的企业文化截然相反：盖茨主张主管人员之间互相挑剔、互相竞争、互相超越，对竞争对手毫不留情。
在巴尔默的主持下，微软和解了与司法部的反垄断纠纷，并解决了临时雇员、竞争对手及用户所提出的其他多起诉讼纠纷。这并不意味着微软将从此变为一个素食动物，相反，微软对游戏机和财务软件市场的进攻使受微软威胁的公司的阵容进一步扩大。不过，巴尔默相信，微软的核心价值观——诚实、正直、互相尊重——在客户、合作伙伴甚至整个IT业的认真贯彻，将使微软赢得业界的信任。
他做到了这一点——今年4月，微软和SUN这一对高科技领域结仇最深的冤家终于达成历史性的和解，微软同意以16亿美元的巨额款项解决与Sun之间的反垄断争端，两家公司还宣布了在产品协调方面开展深入合作的共同声明。对于微软来说，这份和解使它摆脱了目前所遭受的最大的反垄断诉讼，同时和一家反复谴责它是“肉食性专利者”的公司握手言和；而Sun也是美国和欧洲检察官控告微软涉嫌违反反垄断法并企图摧垮的竞争对手之一。
的确，巴尔默不能用盖茨的方式来管理微软了。在1990年代，微软的年增长速度平均为36%，然而在巴尔默履新后的三个月，就赶上了网络泡沫的破裂以及IT市场的大滑坡。由于PC销售额不断减少，支撑微软的两大引擎——视窗操作系统和Office系列应用软件的销售随之放缓。微软的增长在2001和2002财年跌至百分之十一二的区间，2003财年则跌至单位数。2003 年纳斯达克股指大幅上涨了49%，但微软的股价依然平平。尽管微软在诸如数据库和掌上电脑软件等新市场领域获得成功，但是在互动式电视
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