米其林案例：走出困境的领袖智慧
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
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“这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。”这句看来四平八稳的话，但在案例具体背景下展示的却是：祖杰手持“米其林榔头”用寻求钉子的眼睛，在盯着那些不是钉子的东西时产生的困惑。我在后面的分析将得出这样的结论：祖杰的思维局限在职能经理人或专业管理者的框框里了。
当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司（中国本土员工占超过90%）推行米其林全球管理模式时遇到的障碍，表面看来就是文化冲突（榔头遇到非钉对象时的尴尬），但这决不是问题的根本。
基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距，在此再次启示我们那条哲理：方法常常在问题之外。
这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。解决这个困境需要的是：战略、领导艺术与企业家精神。所谓的管理专家解决不了。
如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。
第一，米其林与回力合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？（势）
第二，米其林与回力的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？（道）
第三，如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突，实现战略利益？（术）
通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。有预见力你才能处事灵活自如。战术自如才能够有力地配合战略的实施。
米其林的战略是：通过与上海橡胶（本文简称回力）公司合资，借助其市场（5%）和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。这就是米其林的战略，换句话讲，这就是米其林与回力合资的原因。
反观回力的战略思维“联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林的世界级技术、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。”这是令人困惑的思维！学习的主体是谁（还有吗）？是老回力吗（合资后剩下的空壳）？难道学会了管理和技术你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争（上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性）？就算你解散了合资企业，有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势（
当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司（中国本土员工占超过90%）推行米其林全球管理模式时遇到的障碍，表面看来就是文化冲突（榔头遇到非钉对象时的尴尬），但这决不是问题的根本。
基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距，在此再次启示我们那条哲理：方法常常在问题之外。
这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。解决这个困境需要的是：战略、领导艺术与企业家精神。所谓的管理专家解决不了。
如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。
第一，米其林与回力合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？（势）
第二，米其林与回力的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？（道）
第三，如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突，实现战略利益？（术）
通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。有预见力你才能处事灵活自如。战术自如才能够有力地配合战略的实施。
米其林的战略是：通过与上海橡胶（本文简称回力）公司合资，借助其市场（5%）和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。这就是米其林的战略，换句话讲，这就是米其林与回力合资的原因。
反观回力的战略思维“联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林的世界级技术、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。”这是令人困惑的思维！学习的主体是谁（还有吗）？是老回力吗（合资后剩下的空壳）？难道学会了管理和技术你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争（上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性）？就算你解散了合资企业，有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势（
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