CEO猝死之后——危机中的交接班（上）
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
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速扩张的战略，使麦当劳尽快地回到“快餐本位”的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化，快速和卫生。他的行动也的确取得了令人振奋的成果，顾客开始回到麦当劳，业绩开始回升——就在这时，2004年4月19日，坎塔卢波突然死了。
这天早晨，在佛罗里达州的奥兰多，坎塔卢波死于心脏病突发。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，那正是坎塔卢波最喜欢的场合。
紧要关头，领袖猝死。这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳很可能经受得起这场打击。
坎塔卢波是麦当劳的老兵了。他1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳1年来帮助管理层交替的顺利进行。
2002年12月5日，前任CEO格林伯格由于在4年任期内经营不力，迫于来自内部外部的压力，正式宣布辞职。坎塔卢波被董事会请回，从2003年1月1日起担任麦当劳董事长兼CEO。
坎塔卢波是是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。在他之前，杰克·格林伯格掌管了麦当劳4年，麦克尔·昆兰(Michael Quinlan)11年，弗雷德·特纳(Fred Turner)10年，麦当劳公司的创始人雷·克洛克(Ray Kroc)在位21年。
了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为CEO的最佳人选。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。
上任之日起，坎塔卢波便忙于清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。在格林伯格任期内，麦当劳的服务质量不断受到抨击，销售额锐减，公司出现上市以来首次亏损。以麦当劳为代表的“垃圾食品”也开始不断遭到人们的质疑，越来越多的人把肥胖和与之相关的各种疾病归罪于麦当劳粗糙油腻的食物。坎塔卢波提出了一个三年改革计划，在食物品质和服务管理上花费巨大的精力，以扭转麦当劳的品牌形象。
格林伯格的许多自己颇为得意的收购和“创新计划”被证明是决策失误。而坎塔卢波不得不一一处理它们。其中包括一个连接全球连锁店的网络数据库。这个项目每年要花掉麦当劳1000万美元——高昂的成本和尚不明显的效益是坎塔卢波把它叫停的主要原因。
同时被搁置的还有格林伯格另一项大胆的实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但是不收小费。在坎塔卢波决定搁置这项计划的推广之前，格林伯格已经在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。
坎塔卢波还放慢了开设新店面的速度，把重心
这天早晨，在佛罗里达州的奥兰多，坎塔卢波死于心脏病突发。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，那正是坎塔卢波最喜欢的场合。
紧要关头，领袖猝死。这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳很可能经受得起这场打击。
坎塔卢波是麦当劳的老兵了。他1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和CEO。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧的市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳1年来帮助管理层交替的顺利进行。
2002年12月5日，前任CEO格林伯格由于在4年任期内经营不力，迫于来自内部外部的压力，正式宣布辞职。坎塔卢波被董事会请回，从2003年1月1日起担任麦当劳董事长兼CEO。
坎塔卢波是是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。在他之前，杰克·格林伯格掌管了麦当劳4年，麦克尔·昆兰(Michael Quinlan)11年，弗雷德·特纳(Fred Turner)10年，麦当劳公司的创始人雷·克洛克(Ray Kroc)在位21年。
了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为CEO的最佳人选。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。
上任之日起，坎塔卢波便忙于清理格林伯格留下的各种“烂摊子”。在格林伯格任期内，麦当劳的服务质量不断受到抨击，销售额锐减，公司出现上市以来首次亏损。以麦当劳为代表的“垃圾食品”也开始不断遭到人们的质疑，越来越多的人把肥胖和与之相关的各种疾病归罪于麦当劳粗糙油腻的食物。坎塔卢波提出了一个三年改革计划，在食物品质和服务管理上花费巨大的精力，以扭转麦当劳的品牌形象。
格林伯格的许多自己颇为得意的收购和“创新计划”被证明是决策失误。而坎塔卢波不得不一一处理它们。其中包括一个连接全球连锁店的网络数据库。这个项目每年要花掉麦当劳1000万美元——高昂的成本和尚不明显的效益是坎塔卢波把它叫停的主要原因。
同时被搁置的还有格林伯格另一项大胆的实验：从去年夏季开始推出的Diner Inside概念。也就是在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员，服务生，舒适的座位，全套餐具，美国传统菜肴……但是不收小费。在坎塔卢波决定搁置这项计划的推广之前，格林伯格已经在10家餐厅推出了Diner Inside。搁置的原因也很简单：过高的厨房成本和不明显的效益。
坎塔卢波还放慢了开设新店面的速度，把重心
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