CEO和有效会议
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
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在一个大型的企业或组织里，为什么总是由一批光说不练的高层主管来布局各种会议，而且通常都成为组织变革与进步的绊脚石？为什么只要一提起开会，就足以让人感到气馁和丧气？又为什么开了那么多的会议却始终看不见成效？有人直呼干脆不开会反而还能做点事，然而不开会行吗？但开会，又能行吗？难道说“卓有成效的会议”离我们那么遥远？
会而不议
平心而论，一场会议的品质良窳反映了一家公司的与会人员素质，而一次会议的成效与否则可以决定一家企业的盛衰！
所谓“会议”，顾名思义，是靠集会来共商大事，也是企业缺陷的一种补救措施。因为我们开会时就不能工作，工作时就不能开会。任何人不能既开会又工作。一个组织设计完善的机构，应该不须任何会议，但这样完善的组织在今日动态的社会里、巨变的时代中，是根本不存在的。
我们之所以需要开会，乃是因为人人各有各的职务和工作，有赖彼此合作才能完成特定的任务。我们之所以需要开会，乃是因为组织的每一位都是知识员工、各类的专家，有赖大家集思广益，以解决问题或寻找机会。
每一次会议都会衍生许多别的会议，因而会议太多，以致粗糙，毫无生产性。若此，一家企业其花费四分之一以上的总时间在会议上时，便是一家不健全的企业。因为一家人人都随时开会的企业，必是一家谁都不能做事的企业，而这样的企业唯一的成就，就是成就一个人，那个人的名字叫做“CEO”。
三个典范
很多人以为2001年9月11日造就了朱利安尼(Rudolph W.Giuliani)成为全世界瞩目的英雄人物。这样的看法既不客观，又有失偏颇。这位纽约前市长真正成功的秘诀是：他为了洗刷一般人对于“开会”这个字眼产生的负面联想，为此他说：“我需要一间大型会议厅，作为晨间会报的重心”，接着他又说：“我以晨间会报作为管理模式的核心，因它可以达成多重目标——决策、沟通，甚至交际——但首要的重点，是让我挑起责任。”
在会议进行中，朱利安尼采取紧迫盯人、催促他们加速、全神贯注的持续交流，且有助其及早掌握可能的情况，并持续频繁地追踪工作进度与成果，从而交出了一张极为卓越的成绩单。
通用电气公司(GE)前总裁杰克·韦尔奇十分重视会议的品质，所以他严厉要求：身为GE人，要坦率、自信，且有面对现实的勇气。为达到这个目标，他创造员工勇于发言的工作气氛。1997年夏天，韦尔奇大声疾呼：“一位领导者最重要的事，就是要完全地寻找、珍视和培养每个人的尊严和声音。这是最终极的关键因素。因为如果你要求员工参与、自我强化、提供构想时，给予他们尊严和奖励；如果你创造一种接纳一切建议的气氛时，那么一切就都没有问题了。”真是一针见血！
2004年7月份的哈佛商业评论，彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)在“
会而不议
平心而论，一场会议的品质良窳反映了一家公司的与会人员素质，而一次会议的成效与否则可以决定一家企业的盛衰！
所谓“会议”，顾名思义，是靠集会来共商大事，也是企业缺陷的一种补救措施。因为我们开会时就不能工作，工作时就不能开会。任何人不能既开会又工作。一个组织设计完善的机构，应该不须任何会议，但这样完善的组织在今日动态的社会里、巨变的时代中，是根本不存在的。
我们之所以需要开会，乃是因为人人各有各的职务和工作，有赖彼此合作才能完成特定的任务。我们之所以需要开会，乃是因为组织的每一位都是知识员工、各类的专家，有赖大家集思广益，以解决问题或寻找机会。
每一次会议都会衍生许多别的会议，因而会议太多，以致粗糙，毫无生产性。若此，一家企业其花费四分之一以上的总时间在会议上时，便是一家不健全的企业。因为一家人人都随时开会的企业，必是一家谁都不能做事的企业，而这样的企业唯一的成就，就是成就一个人，那个人的名字叫做“CEO”。
三个典范
很多人以为2001年9月11日造就了朱利安尼(Rudolph W.Giuliani)成为全世界瞩目的英雄人物。这样的看法既不客观，又有失偏颇。这位纽约前市长真正成功的秘诀是：他为了洗刷一般人对于“开会”这个字眼产生的负面联想，为此他说：“我需要一间大型会议厅，作为晨间会报的重心”，接着他又说：“我以晨间会报作为管理模式的核心，因它可以达成多重目标——决策、沟通，甚至交际——但首要的重点，是让我挑起责任。”
在会议进行中，朱利安尼采取紧迫盯人、催促他们加速、全神贯注的持续交流，且有助其及早掌握可能的情况，并持续频繁地追踪工作进度与成果，从而交出了一张极为卓越的成绩单。
通用电气公司(GE)前总裁杰克·韦尔奇十分重视会议的品质，所以他严厉要求：身为GE人，要坦率、自信，且有面对现实的勇气。为达到这个目标，他创造员工勇于发言的工作气氛。1997年夏天，韦尔奇大声疾呼：“一位领导者最重要的事，就是要完全地寻找、珍视和培养每个人的尊严和声音。这是最终极的关键因素。因为如果你要求员工参与、自我强化、提供构想时，给予他们尊严和奖励；如果你创造一种接纳一切建议的气氛时，那么一切就都没有问题了。”真是一针见血！
2004年7月份的哈佛商业评论，彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)在“
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