执掌第一天 名企CEO第一板斧——Intuit篇
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
加入收藏 有效营销
问题，但Intuit拥有极为忠诚的客户和Quicken、TurboTax、和QuickBooks等零售软件业最好的品牌，这些都使班尼特相信公司可以做得更好。很快，班尼特就拿出了一份名为 “史蒂芬关于Intuit的梦想”的计划书，列举了关于收入、利润、估价等方面的增长目标。
班尼特从重建组织结构图着手开始了他的梦想——直接向他汇报的主管由8名升至18名。“我减少了一些层级，使得我可以直接与更多的人接触，这样可以加速改变。”班尼特认为。
史蒂芬梦想的具体目标是增加公司架构、运营机制、财务管理各方面工作的有效性。例如，让每个业务领域的负责人全面掌管端到端的客户体验，导入零基预算机制，以及优化管理程序。然而，在一个对此毫无概念的环境下，班尼特必须具备一定的耐心和沟通技巧。
一次会议上，班尼特审查各部门的预算报告，一个部门领导说该部门在过去一年里花了1500万美元，明年需要1700万，接着他描述了新增200万美元的去向。但是，当班尼特问他如何花光那1500万美元的时候，这位管理者竟然一时语塞。
令人深感吃惊的是，所有管理人员都不能回答这个问题。利用这个机会，班尼特宣布Intuit决定抛弃原有的预算体系，并开始向管理人员灌输“零基预算机制”：判断所花的每一美元的合理性，这对一家公司的长期发展相当重要——一句话，当家得知柴米贵。
优化管理程序的实施在一开始遇到了阻力。在Intuit，几乎没有人明白什么是过程优化，一些软件工程师非常不满每周提交所编代码以接受过程优化审查的规定，他们认为，这种僵硬的规定有辱自己硅谷王者的名分。
班尼特找到了一个合适的机构进行改革试验：需要45天时间才能接管新客户的工资单外包业务部门急于改变现状。推行优化管理后，部门负责人学会了用图表描述订单处理程序的每个步骤，也逐渐明白了如何简化订单处理过程，最终把45天缩短为7天。这种立竿见影的效果消除了Intuit员工的不满情绪：这很容易啊，每天只需一点额外劳动就能够简化复杂的管理程序。班尼特使他们相信：效率与舒适并非一对矛盾体，只要处理得当，完全可以兼容。
在管理方式改革初见成效后，班尼特开始把重点转移到公司战略方向的把握上。通过对业务优先级的划分，Intuit迅速进入当时尚属空白的小型商业软件市场，将甲骨文和微软挡在门外。此外，班尼特还放弃了那些既不会带来好的销售业绩也不能适应公司发展趋势的业务——减少了Quicken软件业务方面4500万美元的开支，关闭网上保险业务，卖掉了担保贷款业务。
就这样，得力于这种日趋灵活的业务模式，自2000年8月以来，Intuit的年收入以两位数增长，运营利润每年猛增40%到50%，运营利润率从14.6%稳步提高到22.4%。
这些措施使Intuit在其它高科技公司表现不尽人意的时候，保持了财务上的高回报。在班尼特上任的第一个财务年度，Intuit就以13.6亿美元的销售收入获得了1400万的利润。
班尼特从重建组织结构图着手开始了他的梦想——直接向他汇报的主管由8名升至18名。“我减少了一些层级，使得我可以直接与更多的人接触，这样可以加速改变。”班尼特认为。
史蒂芬梦想的具体目标是增加公司架构、运营机制、财务管理各方面工作的有效性。例如，让每个业务领域的负责人全面掌管端到端的客户体验，导入零基预算机制，以及优化管理程序。然而，在一个对此毫无概念的环境下，班尼特必须具备一定的耐心和沟通技巧。
一次会议上，班尼特审查各部门的预算报告，一个部门领导说该部门在过去一年里花了1500万美元，明年需要1700万，接着他描述了新增200万美元的去向。但是，当班尼特问他如何花光那1500万美元的时候，这位管理者竟然一时语塞。
令人深感吃惊的是，所有管理人员都不能回答这个问题。利用这个机会，班尼特宣布Intuit决定抛弃原有的预算体系，并开始向管理人员灌输“零基预算机制”：判断所花的每一美元的合理性，这对一家公司的长期发展相当重要——一句话，当家得知柴米贵。
优化管理程序的实施在一开始遇到了阻力。在Intuit，几乎没有人明白什么是过程优化，一些软件工程师非常不满每周提交所编代码以接受过程优化审查的规定，他们认为，这种僵硬的规定有辱自己硅谷王者的名分。
班尼特找到了一个合适的机构进行改革试验：需要45天时间才能接管新客户的工资单外包业务部门急于改变现状。推行优化管理后，部门负责人学会了用图表描述订单处理程序的每个步骤，也逐渐明白了如何简化订单处理过程，最终把45天缩短为7天。这种立竿见影的效果消除了Intuit员工的不满情绪：这很容易啊，每天只需一点额外劳动就能够简化复杂的管理程序。班尼特使他们相信：效率与舒适并非一对矛盾体，只要处理得当，完全可以兼容。
在管理方式改革初见成效后，班尼特开始把重点转移到公司战略方向的把握上。通过对业务优先级的划分，Intuit迅速进入当时尚属空白的小型商业软件市场，将甲骨文和微软挡在门外。此外，班尼特还放弃了那些既不会带来好的销售业绩也不能适应公司发展趋势的业务——减少了Quicken软件业务方面4500万美元的开支，关闭网上保险业务，卖掉了担保贷款业务。
就这样，得力于这种日趋灵活的业务模式，自2000年8月以来，Intuit的年收入以两位数增长，运营利润每年猛增40%到50%，运营利润率从14.6%稳步提高到22.4%。
这些措施使Intuit在其它高科技公司表现不尽人意的时候，保持了财务上的高回报。在班尼特上任的第一个财务年度，Intuit就以13.6亿美元的销售收入获得了1400万的利润。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。