执掌第一天 名企CEO第一板斧——Intuit篇
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
加入收藏 有效营销
史蒂芬·班尼特: “熟”能生“巧”
史蒂芬·班尼特(Steve Bennett)在Intuit首席执行官这个位置上已经工作了五年之久。在他治下，Intuit客户变得越来越多样了：小型企业、会计师、零售商、建筑合同商以及非营利组织均被囊括其中，逆流而上的佳绩使它一举收购了包括OMware, The Flagship Group在内的六个公司，并建立了业内最成功的网上预定系统。
不过，当年班尼特的上任真是个极大的冒险。六年前，Intuit创始人斯科特·库克（Scott Cook）急于改变公司对客户驱动创新的过渡依赖造成的慵懒、以便建立严谨的运营状态——他找到了时任通用电气执行副总裁、韦尔奇高级助手的班尼特。尽管通用电气在输出CEO方面制造了一个传奇（想想波音的麦乐年和上文的罗伯特·纳德利），但班尼特毕竟是软件业的门外汉，库克所需要的运作多元化公司的能力、创新的天赋、领导一个“温情脉脉”的组织特殊的技巧，他能够在一个完全陌生的环境下施展出来吗？
幸好，班尼特做到了。
作为众多猎头公司长期觊觎的对象，班尼特在Intuit之前整个23年的职业生涯是在通用电气渡过的。如果不是1999年11月29日Intuit邀请他担任CEO的电话，通用很可能就是班尼特职业生涯的终点。
尽管此前几周，韦尔奇刚把一系列晋升和一次涨幅40%的加薪作为对他的奖励，但是班尼特发现自己仍然无法拒绝Intuit。他喜欢这家公司的品牌实力，更重要的是，班尼特意识到，这很可能是在通用以外证明自己的唯一机会了。
2000年1月21 这一天, 班尼特彻底结束了他的通用生涯,飞往Intuit的所在地加利福尼亚的山景城。当然，班尼特是有备而来的。他到达Intuit的头一天，手头就已经汇集了该公司的方方面面资料。
上任的最初6周里，班尼特走访了很多地方，对公司5000名员工中的大部分发表了讲话，至少与100名公司高层管理人员进行了一对一的谈话。他发现，Intuit有一种温情脉脉的民主氛围——经理为员工选择最合适的个人电脑，而不管这些电脑是不是得到了最充分的利用；大家碍于情面而甘愿忍受一些浪费时间的会议；管理权限的分配妨害效率：一个部门负责产品的发展，而由另一个部门负责销售支持。
同时，Intuit的中高层管理者形形色色，或者勇于创新、或者坚定执着、或者成本敏感、或者用户驱动，总之，他们都按各自的方式运营各自的组织。整体效果上，这个团队动作缓慢、缺乏决断力、不够顽强。
班尼特本来希望花费2个月的时间来收集相关数据，但5周之后，他已经有足够的自信采取行动了。在2000年3月16日的分析师会议上，他当着公司创始人的面，大声宣称：“Intuit和它所面临的机会相比，太不够格了！”这句建立在可靠证据上的惊人之语帮助班尼特迅速建立了权威。
虽然面对很多
史蒂芬·班尼特(Steve Bennett)在Intuit首席执行官这个位置上已经工作了五年之久。在他治下，Intuit客户变得越来越多样了：小型企业、会计师、零售商、建筑合同商以及非营利组织均被囊括其中，逆流而上的佳绩使它一举收购了包括OMware, The Flagship Group在内的六个公司，并建立了业内最成功的网上预定系统。
不过，当年班尼特的上任真是个极大的冒险。六年前，Intuit创始人斯科特·库克（Scott Cook）急于改变公司对客户驱动创新的过渡依赖造成的慵懒、以便建立严谨的运营状态——他找到了时任通用电气执行副总裁、韦尔奇高级助手的班尼特。尽管通用电气在输出CEO方面制造了一个传奇（想想波音的麦乐年和上文的罗伯特·纳德利），但班尼特毕竟是软件业的门外汉，库克所需要的运作多元化公司的能力、创新的天赋、领导一个“温情脉脉”的组织特殊的技巧，他能够在一个完全陌生的环境下施展出来吗？
幸好，班尼特做到了。
作为众多猎头公司长期觊觎的对象，班尼特在Intuit之前整个23年的职业生涯是在通用电气渡过的。如果不是1999年11月29日Intuit邀请他担任CEO的电话，通用很可能就是班尼特职业生涯的终点。
尽管此前几周，韦尔奇刚把一系列晋升和一次涨幅40%的加薪作为对他的奖励，但是班尼特发现自己仍然无法拒绝Intuit。他喜欢这家公司的品牌实力，更重要的是，班尼特意识到，这很可能是在通用以外证明自己的唯一机会了。
2000年1月21 这一天, 班尼特彻底结束了他的通用生涯,飞往Intuit的所在地加利福尼亚的山景城。当然，班尼特是有备而来的。他到达Intuit的头一天，手头就已经汇集了该公司的方方面面资料。
上任的最初6周里，班尼特走访了很多地方，对公司5000名员工中的大部分发表了讲话，至少与100名公司高层管理人员进行了一对一的谈话。他发现，Intuit有一种温情脉脉的民主氛围——经理为员工选择最合适的个人电脑，而不管这些电脑是不是得到了最充分的利用；大家碍于情面而甘愿忍受一些浪费时间的会议；管理权限的分配妨害效率：一个部门负责产品的发展，而由另一个部门负责销售支持。
同时，Intuit的中高层管理者形形色色，或者勇于创新、或者坚定执着、或者成本敏感、或者用户驱动，总之，他们都按各自的方式运营各自的组织。整体效果上，这个团队动作缓慢、缺乏决断力、不够顽强。
班尼特本来希望花费2个月的时间来收集相关数据，但5周之后，他已经有足够的自信采取行动了。在2000年3月16日的分析师会议上，他当着公司创始人的面，大声宣称：“Intuit和它所面临的机会相比，太不够格了！”这句建立在可靠证据上的惊人之语帮助班尼特迅速建立了权威。
虽然面对很多
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。