跨国公司中国总裁双输结局:自主还是他主
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
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了能实现以上目标，以下几点特别重要。
一枚好棋
首先，摆正自己的位置，明确自己的职责。中国区毕竟只是跨国公司全球布局的一枚“棋子”而不是全部；经常会听到一些中国高级管理人员抱怨说，公司高层不了解中国国情，对中国的资源支持有限，或者对中国区制定的策略不支持等等。如果单从中国区的视角来看，这样的抱怨可能很有道理；可是如果放在全球来看就未必如此。因为从公司总体来看其在全球有几十个地区公司，每个公司对总部的重要性、面临的机会和挑战，以及发展的阶段都不一样，因此必然有轻重缓急，中国区未必排在最高的优先权，总部也不会对中国区的要求全盘接受。因此你必须清楚地了解公司的总体发展战略和全球行动优先级，并将中国区放在这个大画面之中才能作出合理决策并提出合理要求。
摆正自己位置，也需要中国区总裁认识到你只是跨国公司的一名经理人而不是老板。有的中国一把手将中国分公司当成自己的公司，尤其是当总部给予充分信任和足够放权之后就忘了自己仍然是打工者，当高层参与决策时常会抱怨公司高层瞎指挥，或者路线不统一。而实际上，任何跨国公司在中国的成功都归根到底来自于公司长久的资金、品牌和人力支持，而本土经理人的努力仅仅是一部分。意识到这点之后才能调整好心态，当遇到高层参与或者干预中国业务时候以积极的态度去交流和沟通、说服并达成双方接受的解决方案，而不会动辄抱怨，甚至以得不到支持为由而辞职。
其次，积极与公司高层互动，培养内部关系网络。跨国公司中国的高层管理者一定要努力通过各种途径与公司各级关键人员建立关系、增进了解，在公司培养足够的关系网络。需要花精力与公司相关人员培养感情从而知道如何获得足够的资源和权利支持，并且经常得到关键人物的指导和帮助。这样做也能更清楚地了解本公司如何运作、决策方式与流程如何，甚至加入到核心决策层。当然建立这样的网络需要时间和耐心。这一点当年微软中国的唐骏据说做得很好，其由于在微软多年的工作经验，培养了与微软高层包括比尔。盖茨的良好私交，因此他在微软中国总裁位子上所取得的成就比其好几位前任明显成功，而且在离职时成为“微软中国终身荣誉总裁”，离职后还促成新雇主盛大与微软进行多项合作。
在培养内部关系网络的同时，一定特别重视与自己直接上级的关系培养。笔者在与朋友日常交流时发现，有部分中国区总裁对自己的直接上级大中国区或亚太区总裁总是感觉“不爽”，觉得自己权利受到这个上级的约束，而其对中国业务又不明白。实际上这里有两个误区。其一，如果你的领导对你辖区的情况和业务不懂，那说明你自己有问题，没有花足够的时间和心思进行沟通和汇报，让上级了解你的业务。其二，如果你和你的上级意见不统一，那或者是你对上级的理解出现了偏差，或者是你没有能力使上级理解你。总之你自己肯定有问题。最近国内几起中国区总裁离职的案例都是因为亚太区总部搬到中国导致中国区总裁感觉权利丧失而拂袖而去。实际上通过事前良好的沟通很可能避免此类事情的发生。
母体网络
一枚好棋
首先，摆正自己的位置，明确自己的职责。中国区毕竟只是跨国公司全球布局的一枚“棋子”而不是全部；经常会听到一些中国高级管理人员抱怨说，公司高层不了解中国国情，对中国的资源支持有限，或者对中国区制定的策略不支持等等。如果单从中国区的视角来看，这样的抱怨可能很有道理；可是如果放在全球来看就未必如此。因为从公司总体来看其在全球有几十个地区公司，每个公司对总部的重要性、面临的机会和挑战，以及发展的阶段都不一样，因此必然有轻重缓急，中国区未必排在最高的优先权，总部也不会对中国区的要求全盘接受。因此你必须清楚地了解公司的总体发展战略和全球行动优先级，并将中国区放在这个大画面之中才能作出合理决策并提出合理要求。
摆正自己位置，也需要中国区总裁认识到你只是跨国公司的一名经理人而不是老板。有的中国一把手将中国分公司当成自己的公司，尤其是当总部给予充分信任和足够放权之后就忘了自己仍然是打工者，当高层参与决策时常会抱怨公司高层瞎指挥，或者路线不统一。而实际上，任何跨国公司在中国的成功都归根到底来自于公司长久的资金、品牌和人力支持，而本土经理人的努力仅仅是一部分。意识到这点之后才能调整好心态，当遇到高层参与或者干预中国业务时候以积极的态度去交流和沟通、说服并达成双方接受的解决方案，而不会动辄抱怨，甚至以得不到支持为由而辞职。
其次，积极与公司高层互动，培养内部关系网络。跨国公司中国的高层管理者一定要努力通过各种途径与公司各级关键人员建立关系、增进了解，在公司培养足够的关系网络。需要花精力与公司相关人员培养感情从而知道如何获得足够的资源和权利支持，并且经常得到关键人物的指导和帮助。这样做也能更清楚地了解本公司如何运作、决策方式与流程如何，甚至加入到核心决策层。当然建立这样的网络需要时间和耐心。这一点当年微软中国的唐骏据说做得很好，其由于在微软多年的工作经验，培养了与微软高层包括比尔。盖茨的良好私交，因此他在微软中国总裁位子上所取得的成就比其好几位前任明显成功，而且在离职时成为“微软中国终身荣誉总裁”，离职后还促成新雇主盛大与微软进行多项合作。
在培养内部关系网络的同时，一定特别重视与自己直接上级的关系培养。笔者在与朋友日常交流时发现，有部分中国区总裁对自己的直接上级大中国区或亚太区总裁总是感觉“不爽”，觉得自己权利受到这个上级的约束，而其对中国业务又不明白。实际上这里有两个误区。其一，如果你的领导对你辖区的情况和业务不懂，那说明你自己有问题，没有花足够的时间和心思进行沟通和汇报，让上级了解你的业务。其二，如果你和你的上级意见不统一，那或者是你对上级的理解出现了偏差，或者是你没有能力使上级理解你。总之你自己肯定有问题。最近国内几起中国区总裁离职的案例都是因为亚太区总部搬到中国导致中国区总裁感觉权利丧失而拂袖而去。实际上通过事前良好的沟通很可能避免此类事情的发生。
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