看通用电气怎么开年会
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
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ofessionalmanagers" target="_blank">经理人员的业绩目标必须符合5个标准，缩写为“SMART”，因此员工们开玩笑称之为“聪明计划”：S是Specific，就是目标必须具体、明确；M是Measurable，即目标计划必须是可衡量的；A是Actionable，目标计划必须是可执行的；R代表Real，即所有的这一切必须是真实反映的；T是TimeBound，必须有时间表的意思。
在年会前，参会者在准备时就要客观评估自己执行计划的结果，包括还存在哪些不足，如何改进等。由于有10%的末位淘汰制度，所以韦尔奇的提问对子公司高管们来说是难过的一关，如果业绩不好，考核没有通过，那么他就要准备打包走人了。
伊梅尔特的年会更像“群英会”
作为继任者，伊梅尔特秉承了韦尔奇的一些做法，在他的领导下，通用电气公司的“年会文化”又添加了新的内涵———勇于创新。
为提高经理人员的业务创新能力，伊梅尔特发起了由各业务集团高管参加的“商务理事会”，伊梅尔特自己就是一个由十多个子公司高级营销经理组成的小组的组长，各小组成员每月召开电话会议，每个季度见一次面，讨论增长战略，探讨同客户沟通的方法，并对一些设想进行评估。
同时，公司还组织了“点子对对碰”活动，来自不同业务部门的人们共同讨论，献计献策。这些月度或季度活动中讨论形成的具有“想像突破”的建议，会在年会期间拿出来供别的高管们进行横向评议。所以，现在的年会除了有年终考核的含意外，更有献计献策的“群英会”的味道。
自1896年道琼斯工业指数设立以来，通用电气公司是惟一至今仍留在指数榜上的公司，作为全球最受推崇的公司之一，通用电气公司之所以能够铸就长青基业，是因为它始终领先的管理理念和企业文化，而年会正可以反映出其企业文化的独到之处。
正如《华尔街日报》所评论的：“如果世界正处在一个革命性增长的10年，谁会抓住这10年呢？那一定是通用电气。”
在年会前，参会者在准备时就要客观评估自己执行计划的结果，包括还存在哪些不足，如何改进等。由于有10%的末位淘汰制度，所以韦尔奇的提问对子公司高管们来说是难过的一关，如果业绩不好，考核没有通过，那么他就要准备打包走人了。
伊梅尔特的年会更像“群英会”
作为继任者，伊梅尔特秉承了韦尔奇的一些做法，在他的领导下，通用电气公司的“年会文化”又添加了新的内涵———勇于创新。
为提高经理人员的业务创新能力，伊梅尔特发起了由各业务集团高管参加的“商务理事会”，伊梅尔特自己就是一个由十多个子公司高级营销经理组成的小组的组长，各小组成员每月召开电话会议，每个季度见一次面，讨论增长战略，探讨同客户沟通的方法，并对一些设想进行评估。
同时，公司还组织了“点子对对碰”活动，来自不同业务部门的人们共同讨论，献计献策。这些月度或季度活动中讨论形成的具有“想像突破”的建议，会在年会期间拿出来供别的高管们进行横向评议。所以，现在的年会除了有年终考核的含意外，更有献计献策的“群英会”的味道。
自1896年道琼斯工业指数设立以来，通用电气公司是惟一至今仍留在指数榜上的公司，作为全球最受推崇的公司之一，通用电气公司之所以能够铸就长青基业，是因为它始终领先的管理理念和企业文化，而年会正可以反映出其企业文化的独到之处。
正如《华尔街日报》所评论的：“如果世界正处在一个革命性增长的10年，谁会抓住这10年呢？那一定是通用电气。”
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