HR主导角色
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
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nk">人力资源部在平时就应注意搜集与分析这些信息。
此外，人力资源部还应掌握被轮高管在目前工作岗位上的绩效情况。因为，通过岗位轮换学习新技能、扩展新视野的获益只是一个假设，那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管人员，并不适合轮岗。
HR还要了解高管目前的工作任务的详细说明，保证其整理清楚目前岗位的工作流程，让继任的管理人员能够在不影响工作效率与客户满意的情况下完成正常的工作任务。缺乏充分准备的轮岗计划会使交接出去的工作难以得到妥善的完成，甚至出现当事人或下属抵触、反抗甚至离职；继任者不胜任；客户流失、业绩下滑、公司人事震荡等非常不利的轮岗结果。
在日本三洋集团，人事课在平时就负有主动收集反馈信息、检查新的组织机构是否适合高管职业发展的职责。而在CKT电气公司，人事课在日常工作中，就要注意分析和评估高管人员的能力瓶颈及特点，随时向CEO汇报。
组织和实施轮岗前的沟通与培训
沟通与培训是高管轮岗过程的关键。
沟通包括二个方面，一是HR与二个被轮高管，二是HR与涉及部门的下属员工，如果部门员工与现任高管关系良好，对接任高管往往会产生抵触情绪。沟通不慎，就会在日后的工作配合中带来诸多的刻意式阻挠。
人力资源部在沟通时，要注意强调轮岗的意义和必要性，使高管人员能够从心理上真实地接受轮调，积极支持和配合轮岗工作。同时，在轮岗实施前，适当安排接任高管与现任高管的工作或非工作接触，使相互之间有一个大致的了解，缩短突然合作的磨合期与抵触心理。
针对涉及部门下属的沟通，由于在这个时候轮岗决定并未做出，人力资源部可适当宣布将启动高管轮岗计划，让下属员工都知道该计划的存在，减少在公布轮岗计划时的抵触心理。
此外，HR还应组织好针对被轮岗高管的培训。如日本CKT电气公司，在轮岗前就针
此外，人力资源部还应掌握被轮高管在目前工作岗位上的绩效情况。因为，通过岗位轮换学习新技能、扩展新视野的获益只是一个假设，那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管人员，并不适合轮岗。
HR还要了解高管目前的工作任务的详细说明，保证其整理清楚目前岗位的工作流程，让继任的管理人员能够在不影响工作效率与客户满意的情况下完成正常的工作任务。缺乏充分准备的轮岗计划会使交接出去的工作难以得到妥善的完成，甚至出现当事人或下属抵触、反抗甚至离职；继任者不胜任；客户流失、业绩下滑、公司人事震荡等非常不利的轮岗结果。
在日本三洋集团，人事课在平时就负有主动收集反馈信息、检查新的组织机构是否适合高管职业发展的职责。而在CKT电气公司，人事课在日常工作中，就要注意分析和评估高管人员的能力瓶颈及特点，随时向CEO汇报。
组织和实施轮岗前的沟通与培训
沟通与培训是高管轮岗过程的关键。
沟通包括二个方面，一是HR与二个被轮高管，二是HR与涉及部门的下属员工，如果部门员工与现任高管关系良好，对接任高管往往会产生抵触情绪。沟通不慎，就会在日后的工作配合中带来诸多的刻意式阻挠。
人力资源部在沟通时，要注意强调轮岗的意义和必要性，使高管人员能够从心理上真实地接受轮调，积极支持和配合轮岗工作。同时，在轮岗实施前，适当安排接任高管与现任高管的工作或非工作接触，使相互之间有一个大致的了解，缩短突然合作的磨合期与抵触心理。
针对涉及部门下属的沟通，由于在这个时候轮岗决定并未做出，人力资源部可适当宣布将启动高管轮岗计划，让下属员工都知道该计划的存在，减少在公布轮岗计划时的抵触心理。
此外，HR还应组织好针对被轮岗高管的培训。如日本CKT电气公司，在轮岗前就针
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