三株：子孙只做董事长
时间:2007年02月26日 作者:佚名 点击:
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董事长吴炳新对“家族企业”的概念相当谨慎。他立了一条家训：三株今后的总裁都要从社会上吸引，自己的子孙只做董事长，不做行政老总。于是，在企业进入休整期之后，职业经理人张蔷走上了三株集团总裁的位子。
三株集团在经历了一系列的危机事件后，很多人见到我都问这样一句话:“三株还在吗？”我想跟大家说，三株一直都还活着，而且我们每一天都没有停止过前进的脚步。
三株从1999年以后，进行了漫长的企业重组，包括产业重组、组织结构的重组、分配机制与激励机制的重组、企业文化的创新，乃至我们新的领导集体的重新确认。其中，最重要的一项变革就是我们的经营体制发生了重大的变革。2000年，我们开始在局部实行了两权分离的实验。2001年，整个集团上下彻底实行了资产的经营权和所有权的分离。现在，我们实行的是三权鼎立，从资产的角度来讲，还是家族企业，但是从经营权的角度来看，它使用了大量的职业经理人。应该说，从我个人的角度来讲，我就是一个完完全全的职业经理人，上对董事会负责，下对员工负责，旁边有监事会监督。
互信建设需要三个基础
从我个人角度来讲，从我的一些感受来说，我觉得老板和职业经理人的这种互信建设应该分为这样几个方面。首先，这种互信建设是需要基础的。这种基础分为三个方面:第一是思想基础，第二是物质基础，第三是行为基础。
思想基础就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。大家想一想，我们彼此在一起共事，如果我们没有共同的价值观念，不互相认同企业的文化和理念的话，就根本谈不上合作，相互之间就很难达成一种默契。由此可见，思想基础是企业选择职业经理人的前提。任何一个企业从创业初期到不断地成长、成熟、壮大，在这个过程当中，它自然会形成一种独特的企业文化。那么，作为
三株集团在经历了一系列的危机事件后，很多人见到我都问这样一句话:“三株还在吗？”我想跟大家说，三株一直都还活着，而且我们每一天都没有停止过前进的脚步。
三株从1999年以后，进行了漫长的企业重组，包括产业重组、组织结构的重组、分配机制与激励机制的重组、企业文化的创新，乃至我们新的领导集体的重新确认。其中，最重要的一项变革就是我们的经营体制发生了重大的变革。2000年，我们开始在局部实行了两权分离的实验。2001年，整个集团上下彻底实行了资产的经营权和所有权的分离。现在，我们实行的是三权鼎立，从资产的角度来讲，还是家族企业，但是从经营权的角度来看，它使用了大量的职业经理人。应该说，从我个人的角度来讲，我就是一个完完全全的职业经理人，上对董事会负责，下对员工负责，旁边有监事会监督。
互信建设需要三个基础
从我个人角度来讲，从我的一些感受来说，我觉得老板和职业经理人的这种互信建设应该分为这样几个方面。首先，这种互信建设是需要基础的。这种基础分为三个方面:第一是思想基础，第二是物质基础，第三是行为基础。
思想基础就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。大家想一想，我们彼此在一起共事，如果我们没有共同的价值观念，不互相认同企业的文化和理念的话，就根本谈不上合作，相互之间就很难达成一种默契。由此可见，思想基础是企业选择职业经理人的前提。任何一个企业从创业初期到不断地成长、成熟、壮大，在这个过程当中，它自然会形成一种独特的企业文化。那么，作为
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