宅急送：本土快递业的军团管理

　　事件的产生，对企业的抗风险性是一次大考研，也给宅急送积累了宝贵的经验财富。2000年10月，宅急送成立了全封闭、准军事化的香山人才讲习所，筑起了一道储备人才的大坝，彻底改变了人才奇缺、青黄不接、专业水准低下的状况。从此以后，宅急送对人才的培训、激励、教育做得更加到位。

　　定点培训主要在总公司的“香山人才讲习所”，必须脱产，所有员工每年至少要接受培训1－2次；充分利用每一次召开经理会、员工会、早点名会、业务专题会等时间，对员工进行适时培训，拿出1－2个疑难问题进行案例分析，不断提高员工的专业技能水平；不仅组织员工到优秀企业参观学习，还可选派工作成绩突出、有培养前途的员工，赴国外机构参加训练和学习，以开阔视野，增长知识。

　　今年，为避开恶性价格竞争的怪圈，宅急送从年初开始实施人才结构高端化战略。据宅急送人力资源总监熊大海介绍，宅急送采用了培训、外聘和激励三管齐下的方式，来全面提升旗下员工的综合素质。

　　在培训方面，所有老总必须参加宅急送与北京工商大学商学院合作开设的研究生班，学习与国外接轨的现代化物流经营与管理课程。考核合格者会被提升至重要城市的分公司任职，对于取得突出成绩的老总，宅急送为其配发专用本田轿车。

　　宅急送还将旗下员工分为两类，并因材施教，一类是知识素养普遍较好的管理型员工，一类是文化水平较低而业务素质优秀的基层员工。第一类员工多是宅急送刚刚吸收进来的本科学历以上的毕业生，为激励这类员工，宅急送推出了为其解决进京户口等多种措施。

　　激励：“家”文化增强员工凝聚力

　　物流快递企业的人员组成很复杂，里面形形色色的人都有，从文盲到博士，从农民到高干子弟；加上工作场地在全国各地，员工常年在外面执行任务，工作方式分散，各自的能力又有差异；各个层次的人都有，而且高端和低端都在一个企业系统里，有价值观、性格、文化的冲突也是必然的。这是

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