宅急送：本土快递业的军团管理
“宅急送可能什么也没有，就是学习能力特强、创新能力很强。向伟人学习、向现实生活学习、向竞争对手学习，宅急送成功地走到了今天。”宅急送总裁陈平这样总结自己创业经历，这也是宅急送从小到大、由弱变强的成功法宝。
1994年，宅急送创立之初，只有三辆车、七个人，什么业务都做，还时常亏本买教训，到今天，宅急送拥有近500个分支机构、近8000名员工，车辆1500多辆。宅急送先后做了家政服务（送煤气罐、蛋糕、烤鸭、鲜花，接送孩子，搬家等）、火车站定车派送业务、电子商务、全国门对门业务、小件包裹快递、物流，等等。然而，快递市场的竞争日趋严峻，2005年底，中国快递市场对外资全线开放，国际四大快递巨头纷纷排开阵势，而国内上千家民营快递公司总的市场占有率也只有20%，国内快递业还是“小、散、弱”，作为全国民营快递业的龙头企业，受过部队磨练的陈平又活学了毛泽东的“统一战线”：4月17日，向国内外物流企业和货运代理开放历时12年编织的庞大网络，包括运输、仓储、配送等，同行可以借助宅急送覆盖国内2000多个城市和地区的网络，将自己的货物送达全国各地。通过这样的物流平台整合，宅急送在行业内逐渐树立起“领导”企业的形象。
我们知道，快递业的竞争要素有很多，比如速度、网络、价格、信息、人才等，但是，“快递业的竞争，归根结底是人才的竞争。”回过头细想一下，人才是国内快递崛起的重要保证。但是，本土快递企业的人员管理难度非常大：什么人都有，从文盲到博士生，从农民到高干子弟，背景、思想、理念都不一样，如何让他们“抱团打天下”？快递业务员都是在公司之外奔波，都不在老板的眼皮底下工作，如何保证效率和货品安全？员工个人面对客户时能力又有差别，如何提升员工的业务能力？如何让优秀员工忠诚于企业……
这些问题严重困扰着很多快递企业，往往成为企业进一步发展、壮大的心病。而宅急送在不断的发展和摸索过程中，结合企业的实际和中国国情，不断地创新人力资源管理，在这方面获取了较好经验和效果。
转型：先建分公司再建总公司
“国外快递公司成功的关键是速度，速度是生命线，但没有网络就不可能有速度，所以最终还是取决于网络建设。”宅急送陈平最初就意识到了这个问题。联邦快递以4亿美元现金收购大田集团在双方从事国际快递业务的合资企业——大田－联邦快递有限公司中的50%股份，以及大田集团在中国的国内快递网络。虽然大田80％的网络是赔钱的，但50%的股份还是卖了4亿美元的高价，为什么？联邦快递看重的就是大田的网络价值。
当陈平认识到网络的重要性后，一贯喜欢“学习、模仿创新”的他在建立宅急送的网络建设上又多有创新：要照猫画虎，不能照葫芦画葫芦，别人是先建总公司再建分公司，宅急送却反其道而行之，走了一着险棋——先建分公司再建总公司，打破常规地开拓了一条迅速建设网络的道路。
宅急送1994年创立，可到2000年才有北京的宅急送公司总部。陈平说是“我们是
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