怎样培养企业层级的领导者
企业文化要求领导者具有公司的全局意识并对此负责。高管团队对培养这些领导者有着非常重要的责任。CEO及高管团队不仅要认识到培养公司层级领导者的重要性，同时还要努力打造企业的“责任文化”——确保领导者“新星”们拥有跨部门的全局意识。
要创建这种文化，高管人员必须对这一文化的重要性首先要有一个深思熟虑的认识，并扮演好其在企业内的领导者角色。IBM的领导力结构就是一个鲜明的例子：基于责任的文化鼓励个人对结果负责，清晰地发出企业希望组织的所有领导者都成为未来企业层级领导者的信息；明确了没有培养出这类领导者需要承担的责任。
为下一代公司层级领导者的出现创造机会。高管人员必须为那些有潜力的领导者提供培养全局意识的机会，在组织内强化“责任文化”。在加拿大皇家金融集团，各分支行的领导者支持企业战略的方式是积极参与跨部门人才的培养：向很有潜力的高级管理人员提供关键职位，帮助后者培养全局化的思维模式。
改善人力资源流程，为企业的领导力发展理念提供支持。具有培养企业层级领导者的企业，都有一个基础的流程支持领导力结构及领导力发展过程。这些基础流程与“提拔精英到高层”的哲学是格格不入的，精英的出现有运气成分，依赖个人的先天素质。而这些基础流程是将企业层级领导者的培养风险降至最低。
IBM等公司通过区分业务单元与企业层级领导者在技能及行为之间的不同，借助人才跟踪流程，以最快的速度发现领导力潜质高的员工，并在这些员工的职业发展前期提供众多反馈机会，帮助他们成长为业务单元层面的领导者或公司层面的领导者。根据公司的职业发展与绩效管理流程，勇于冒险的员工是不会受到惩罚的。这一点相当重要，因为大多数公司都经常依据员工能否持续不断取得成功为标准，评判其是否具备领导潜力。这样一来，那些在领导力方面有极高潜力的员工在面对有可能导致自己犯错的挑战时，就会变得畏首畏尾而不愿冒险。
企业领导者的任务
战略能力与组织特质代表了一个企业做什么、企业是什么。根据这二条轴心，企业领导者必须清晰地表达一个引人注目的长期战略愿景，并鼓舞员工去实现这个愿景；同时构建一个具有粘性的文化，在企业推行激进变革时提供限制性支持，不让变革偏离企业核心价值的轨道。
作者：道格拉斯·莱德 钟孟光编译
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