怎样培养企业层级的领导者
但一个严酷的现实是：公司高管对企业的跨平台战略举措没有形成一致意见，也对其能否在整个公司内运作起来存有疑问。高管团队针对这个挑战，集思广益，诠释了这个概念。接着，高管团队调整了公司的文化理念，清楚地阐明了为实施新战略企业必须改变哪些行为。也就是首先，管理团队本身必须做出改变，从原来过于追求个人表现的高效执行的形象向跨部门动员资源的角色转变；其次，必须放弃公司几十年来坚持的浓厚的业务单元导向式企业文化。
不到一年时间，RBC的领导团队重组了企业的战略、绩效与人才管理流程，改变了业务部门之间的关联，改变了RBC的能力、文化及理念，使其向关注客户的综合解决方案转变。
培养企业层级领导者的三大障碍
第一个障碍是重视培养业务单元领导者的企业文化。组织文化通常倾向于培养业务单元领导者而不是公司层级的领导者。换句话说，公司视业务单元领导者为偶像并鼓励他们的行为，肯定会打击那批有志于成为公司层级领导者的经理人。
因此，企业的高级领导层必须打破这种文化模式。彭明盛就任IBM新董事会主席及CEO一职后，所做的第一项工作是将IBM的公司领导集团（Group）易名为公司领导团队（Team）。这听起来无足轻重，但这个微小的变动发出了清晰的信息：奖励个人独立贡献者、推崇个人英雄式领导者的IBM文化正走向尽头，将被强调团队协作的文化所取代。
第二个障碍是片面强调专业化。能力发展是企业领导力培养的基石，资质框架说明了企业战略是怎样与组织特定的能力需求联结的，执行战略所需要的领导力技巧与行为有哪些等。
然而，资质结构在为理解领导力发展需求提供一个锚的同时，也使企业过于倚重个人发展而不是团队发展。这使个人培养无法拓宽眼界，将公司视为一个相互关联的整体。而公司面临的诸多挑战，却不是某一领域的专家或在某一业务团队取得了成功的人就能解决的。除此以外，对个人才能的过分倚重往往驱使个人更为关注加强自己的专长，而不是拓展更多的能力去迎接新挑战。
第三个障碍是鼓励局部成就，忽略企业总体成功。大多数公司的报酬体系与组织的战略目标相反，往往喜欢奖励那些以牺牲公司成功的代价而赢得的个别业务单元的成就。可以想象，一个是有关企业整体利益的理论宣言，一个是鼓励业务单元绩效的强力的激励机制，哪一个对员工更有影响力？对于多年来一直以领导业务单元获得卓越绩效而受嘉奖的领导者来说，要自然而然地转变为公司层级的领导者，困难可想而知。
克服障碍
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