怎样培养企业层级的领导者
1990年代中期，大陆股份是世界上规模位居第四的轮胎生产制造商，在欧洲有着无可代替的地位。但在激烈的市场竞争中，日益压缩的利润空间使公司的利润率越来越低。刚上任的CEO冯格伦伯格深知，全球化进程将使诸如大陆股份这样的区域公司陷入困境。冯格伦伯格和50名公司层级的领导团队成员决定将大陆股份从一个欧洲轮胎制造商转变为一个全球汽车制造商的一级供应商。建立跨国战略联盟及并购是实现这个目标的关键。
但大陆公司面临很大的障碍：之前的发展并没有借助合作或收购，领导层缺乏执行新战略方向的意识及技巧。冯格伦伯格决定开展大规模的团队建设及能力构建工作，而这与他的个人风格是相冲突的。他放弃了自己一贯的个人风格，督促公司层级的领导团队积极参与到公开对话中，讨论如何解决公司面临的挑战。
领导团队同时紧锣密鼓地解决一些实际问题，学习如何建立跨国合作关系、怎样并购、怎样超越文化差异开展工作并学会领导跨国项目团队，引进了一些有能力的新的管理人员，解聘了一些不愿意或不能适应变革的暮气沉沉的管理人员。
两年之内，大陆公司实现了当初制定的目标：成功完成对ITT汽车等几项重要并购、成功在印尼和东欧完成一系列跨国投资、持续提高轮胎品质。变革成功的一个重要因素是领导者改变了他们的下属——业务与职能部门领导者狭隘的眼光，让他们把注意力放在做那些对企业整体及客户都非常需要的事情上。
缓解紧张压力。高管人员为了保持企业的竞争力，经常会在组织内宣扬管理变革与发展的重要性。但在实际中，公司对变革并不感冒，毫不例外地把注意力集中到成本控制而不是公司成长。
几年前，一个坚持对员工实行终身雇佣制的制造商发现了一个与其成长战略非常适合的并购机会。但要实现这笔交易的预期效益，必须在达成协议后削减10000个工作岗位。一直密切关注交易的分析师认为在这家企业的家长式管理风格下，如果事先没有大幅削减成本，交易就无法为企业创造效益。
显然，公司高层在构建战略能力时，往往要在这二者之间保持平衡：既要为企业规划未来的愿景，又要确保现在所做出的重大决策能够满足现有客户的需求。对这家制造商而言，长远战略的成功在某种程度上依赖于短期内的成本及岗位削减——这与公司一直坚持的企业文化相背离。最后，这家公司通过正常的岗位损耗，削减了5000名雇员，赢得了分析师对收购的认同，也避免了公司股价受到严重冲击。同时创立了新职位介绍中心帮助被解聘的员工寻找新工作。
整合组织。在商学院的教材与论文中，我们都会发现，领导者的角色是多方面的。一些强调领导者为组织提供目标的重要性，一些则认为领导者组建文化或激励创新与发展的不可或缺性。系统地分析公司层级领导者在整合组织中的技巧可以总结为5M管理：价值（meaning）、理念（mindset）、动员（mobilization）、评估（measurement）、结构重组（mechanismsforrenewal）。卓越的公司层级领导者在管理五个流程方面非常娴熟，从而能够全面整合组织。
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