联想双品牌战略面临双刃剑
最后，“五年之期”是联想要面对的最大难题。根据协议，联想只能使用Think品牌5年时间，在五年后将不能再使用Think品牌。在五年内联想既要维持提升“Think”品牌，又必须树立自己的新品牌形象，让全球用户接受Lenovo品牌。这无疑充满难度。
上述的风险，正具体地摆在联想面前。但是就目前联想自身品牌的不足来说，实行双品牌战略应该还是联想最好的方式。
实行双品牌有利于维持客户的稳定性，在联想合并IBM PC业务时，众多IBM用户就表示了很大担忧，竞争对手也趁机抢夺客户群。在联想还不为国际市场所熟悉认可的情况下，现阶段要做的就是要保持IBM一贯的品质、服务，包括IBM现有的“Think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。
在收购IBM PC业务后柳传志接受媒体采访曾表示，第一阶段先是使客户继续接受IBM原来的牌子，说明这个公司什么都没有变，牌子没变。第二阶段，告诉大家，这个牌子是双品牌。如果再能接受，再过一段时间就有可能变成自己的品牌。
并且联想双品牌战略也有它的切实可行性。现代市场，人们往往关注的是品牌本身，而不是产品由谁生产。就像iPod是由苹果生产的一样。人们通常只会说“iPod ”，而不是“苹果iPod ”。 IBM客户得到的产品品质和服务与其以前没有什么两样，惟一发生改变的只是生产厂商变成联想而已。这样，客户在使用其产品和接受服务过程中就会慢慢认同联想品牌。作为ThinkPad产品的生产商，联想也将很快闻名世界，为业界和消费者所认同。并且相比以往，价格还可能会更便宜，朝着有利于消费者的方面发展。
根据市场需求，进行品牌不同层次的划分，以及提供高性价比的产品和服务是联想未来品牌的出路
在实行双品牌战略过程中，联想应该就市场不同层次、不同领域的需求，对品牌进行合理划分。在国际上有很多公司都拥有两个品牌，如汽车制造商丰田等，联想可以借鉴它们的运营模式，将一个品牌用于消费产品，另一个用于商用产品；或者一个针对高端用户，另一个针对低端用户等等。在PC行业实施双品牌战略的成功者中，华硕主板最为典型。华硕主板把华硕与华擎两个品牌的市场合理区隔。成立之初华擎就设定“不做超过500元的目标”，副品牌华擎的产品定价与主品牌
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