新品上市九方略（二）--专挑软肋
1996年3月，一个精心策划的新产品在武汉丝宝集团诞生，他就是后来席卷全国的洗发水品牌-----红色风暴舒蕾。
舒蕾的诞生从大环境上看并不占据优势。
首先，产品概念上，舒蕾提出双重护理概念，但消费者直接感知价值并不是很大，加上丝宝传播资源并不是十分强势，很难说构成舒蕾核心竞争力的就是概念；
其次，在经历了重庆奥妮“植物一派”品类诉求风暴洗礼后，宝洁中国对中国市场新品牌关注度还是比较高的，特别是在产品核心定位上对宝洁产品构成直接威胁的产品，宝洁中国始终保持着高度警惕！
第三，中国洗发水市场外资品牌独占鳌头的格局已经形成，国产品牌处于相对低潮。所以，丝宝集团起先对舒蕾也并未寄予太多的希望。
第四，舒蕾主要还是做化妆品专业线起家的，虽然有一些大流通产品，但至少在当时丝宝的大流通上系统整合能力并不是十分强势。
但是，问题的关键是宝洁中国在中国市场也犯了一些非常初级的错误：
其一，其加强城市卖场终端的ROADSHOW计划遭遇了基层执行人员的扼杀。应该说，当时宝洁的决策系统还是意识到他们在城市终端出现了一些比较薄弱环节，并且果断地推出了旨在强化终端的计划，但是由于宝洁中国出现员工贪污造成了当时的计划被迟滞了。而老虎一打盹给了猴子称霸王的宝贵机会。
其二，宝洁中国在中国二、三级市场的渠道非常脆弱。我们认为，在这一点上并不是宝洁本身的错误，关键是当时中国大陆二三级市场渠道系统本身非常混乱，我们不可能指望一个到中国的美国企业在如此短时间内熟悉中国魔鬼般的渠道。
其三，就是宝洁在中国市场的傲慢使得其品牌在普通大众消费群中美誉度并不高。宝洁在城市电视台大量广告投放使得他在核心城市市场拥有非常高的品牌忠诚度与美誉度，但宝洁有一些曲高和寡的传播在中国城市低端消费者中购买
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。