谁动了凯马特（KMART）的奶酪？
工VS商
其次，从凯马特的案例看，在凯马特最艰难的时刻，供货商给了它最后致命的一击。
由于供货商普遍担心凯马特的财务状况，处于破产边缘的凯马特又遭供货商的反水，包括其最大的供货商之一的弗莱明消费品公司宣布停止向其供货，紧随弗莱明公司的步伐，草皮和园艺产品制造商斯科特公司也同时宣布终止向凯马特供货。这样，供货商纷纷停止出货，兼之未能支付已经到期的欠款，凯马特终于到了申请破产保护的田地。
供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，按照实力说话。而俯视国内，类似凯马特紧张的工商关系处处都能嗅到火药味——在中国，供应商和零售商之间始终都没有形成“蜜月期”，不仅零售商占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。
去年年中，广州媒体曾不约而同掀起了一场对“通路费用”的讨论。而讨论最终不了了之的原因是：在零售业日益壮大的今天，大零售商们“以专斗大”操控了终端市场，往往是一家对着成百上千家供应商，供应商们力量相对小而散，形不成对话力量。对此，零售商理直气壮的认为，“难道靠实力说话的市场法则还要讲究什么道义吗？”
据悉，在广州，今年初，广东天贸吉之岛正向省连锁协会倡导成立“供应商联谊会”，由一家外资背景的公司发出这样的倡议，事情本身便很耐人寻味。而至于通路费用与工商之间的博弈关系，有许多粤零售商家检讨说，我们的缺点是过多考虑自身利益，没有公平竞争。这说明我们都还没有建立起一种工商资本共生共荣的良性关系。关于这种良性关系，专家认为，其对零售商的要求有三条：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合理利润、并对厂家的产品开发进行严格的引导。
供应链制胜
另外，低效运转的管理系统，也使得凯玛特四面楚歌。
凯玛特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存：它没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，同时它的管理系统也相当陈旧，店铺商品布局也不合理。不仅如此，低效的管理还带来高昂的管理成本，２００１年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是２２．７％，而沃尔玛只有１７．３％。在零售经营技术必须以效益为
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